Обучение персонала как фактор повышения эффективности предприятия_Колпакова_Ц45 (1198809), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Как видно из анализа, план повышения квалификации работников массовых профессий, руководителей и специалистов выполняется. Это связано с дополнительной потребностью в обучении, возникающей в течение года в связи с внедрением новой техники и новых технологий.

Проведя анализ системы повышения квалификации персонала в филиале ООО «Пивоваренная компания «Балтика» - «Балтика – Хабаровск»)», следует отметить, что система недостаточно развита и требуется проводить работу по ее совершенствованию.

Необходимо тщательно и планомерно проводить обучение не только рабочих массовых профессий, но и руководителей и специалистов, т.к. повышение их квалификации осуществляется бессистемно.

В практике предприятия используются различные методы обучения работников. Однако система отбора слушателей, направляемых на переподготовку, не совсем усовершенствована. Не всегда учитывается такие факторы, как возраст, способность и желание учится, восприимчивость к обучению, вероятность образования вакансий, личностный потенциал работника.

На предприятии нет тесной взаимосвязи между отделом кадров и линейными руководителями в вопросе управления обучением, хотя только линейный руководитель может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному. Поэтому одна из главных причин недостатков в организации управления обучением, является отсутствие взаимосвязи между линейными руководителями и отделом кадров. С учетом выше сказанного считаю, что линейный руководитель совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

Подготовка и переподготовка рабочих не совсем удовлетворяет производство. Считаю, что для достижения эффективности в обучении персонала необходимо организовать комплексный непрерывный процесс обучения персонала. Для чего использовать так называемую модель систематического обучения.

Необходимо пересмотреть подход к оценке результатов обучения.

Управлением обучения подчиненных должны заниматься линейные

руководители, ведь только линейный руководитель может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Деловая оценка руководителей и специалистов в филиале чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию можно рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Рассмотрена тематика курсов, используемая для повышения квалификации руководителей и специалистов филиала.

Специалисты обучаются на курсах, организованных для экономистов, бухгалтеров, работников отделов по управлению персоналом, инженеров по организации и нормированию труда, инженеров по охране труда. Переподготовка и повышение квалификации управленцев и резерва руководящих кадров организована недостаточно.

Нисколько не умаляя необходимости постоянного совершенствования знаний в профессиональной деятельности, хотелось бы рассмотреть те пробелы в знаниях, которые предполагают не технократический, а гуманистический подход к управлению.

Практика показывает, что более высокой финансовой эффективности достигают руководители, соблюдающие в своей деятельности этические нормы - это способствует росту престижа организации и доверия к ней со стороны потребителей.

Предметом самого пристального внимания руководителя должна быть

мотивация достижений подчиненными личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение и т.д.

На основании этих требований в программу обучения необходимо ввести курс по управлению персоналом, включающий социологию и конфликтологию, социально-психологические основы управления персоналом, культурологию, мотивацию труда персонала, а также курс делопроизводства и современных офисных технологий.

Не секрет, что в ходе реализации кадровой политики в отрасли возникла проблема в оценке руководителей на предмет способности их перестроиться и эффективно выполнять свои функции в изменившихся условиях. Частично эта проблема была решена при проведении аттестации руководящих кадров, повлекшей за собой кадровые изменения на всех управленческих уровнях, и сейчас решается второй этап этой проблемы – повышение квалификации назначенных руководителей.

Таким образом, «филиал ООО «Пивоваренная компания «Балтика» - «Балтика – Хабаровск»)» представляет собой линейно-функциональную структуру управления с четким линейно-функциональным разделением. Достоинства данной структуры заключаются в том, что руководители цехов, персонал среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально-техническим обеспечением и т.д., построение связей «руководитель-подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостаток структуры в отсутствии тесной взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями.

Проведя анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала завода, следует отметить, что система недостаточно развита и требуется проводить работу по ее совершенствованию. Периодичность повышения квалификации руководителей и специалистов должна проводиться не реже 1 раза в 3-5 лет. Необходимо тщательно и планомерно проводить обучение кадрового резерва, уделять внимание активным методам обучения.

Необходимо пересмотреть подход к оценке результатов обучения, для чего разработать систему оценки результативности, обеспечивающую точные и достоверные данные.

Важно не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы иметь детальную информацию о раз­личных качественных и количественных аспектах профессиональной подготовки персонала, эффективно управлять этим процессом. Планировать и корректировать программы, для сравнения результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ.

Так же можно сделать вывод о текучести кадров:

- на предприятии высокая текучесть кадров, что ставит задачи ее снижения и внедрения мероприятий по удержанию персонала на предприятии.

3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И УСТРАНЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

3.1. Применение системы тестирования для выявления наиболее способных к обучению кандидатов

В аналитической части дипломной работы была дана предварительная оценка деловых качеств управленческого персонала на предприятии, для разрешения кризисной ситуации с кадровым назначением необходимо более объективно оценить деловые качества и потенциальные возможности роста управленческого персонала. Минусами внутрифирменного обучения являются отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий, отвлечение от обучения для выполнения текущих дел. Поэтому для решения данных проблем, нужно провести деловую оценку персонала.

Для проведения деловой оценки персонала предлагаем параллельно с традиционной формой – аттестационным собеседованием проводить тестирование персонала.

Аттестационное собеседование включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. На данном этапе ограничимся собеседованием. Цель проводимой аттестации - оценить эффективность выполнения управленческим персоналом своих должностных обязанностей, узнать их цели и планы на будущее.

В ходе собеседования с каждым сотрудником обсуждался вопрос: будет ли он стремиться к достижению желаемой должности.

Второй этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На основании анализа личных качеств, профессиональных знаний и навыков претендента, руководитель предприятия совместно со специалистами отдела человеческих ресурсов составляет для него индивидуальный план подготовки. Программы предусматривают обучение основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономике и юриспруденции. Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя, выносится предложение о дальнейшем продвижении по горизонтали или вертикали.

Отбор на высшие должности руководителей высшего звена осуществляется на конкурсной основе. Назначение на должность начальника осуществляется на контрактной основе.

Рассмотрим теперь предлагаемую систему тестирования на предприятии.

Для целей тестирования используем тесты:

- тест 1 «Методика Д.Кейрси для определения социального типа личности»;

- тест 2 «Работа»;

Результаты тестирования по тесту 1.

Методика Д.Кейрси предназначена для определения особенности темперамента, которые проявляются как типичные свойства человека. Она включает в себя опросник, регистрационный бланк и две инструкции: по оформлению ответов в регистрационном бланке обработке и анализу результатов.

Таблица 14 – Расшифровка композиций

Окончание таблицы 14

Тест предназначен для комплексного анализа собственных достоинств и ограничений, связанных с выполнением конкретной работы.

Тест 2 включает в себя 110 утверждений, которые составляют 11 частей. Каждое утверждение оценивается по трёхбалльной шкале:

- совершенно верно - 2 балла;

- частично - 1 балл;

- неверно - 0 баллов.

Характеристики

Список файлов ВКР