Организационная культура Поддубная (1196955), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Раздел «Порядок проведения адаптации», содержит краткую характеристику процесса адаптации, ответственных лиц за проведение процедуры адаптации на предприятии.

Раздел «Анализ работы работника в период адаптации», содержит схему контроля и оценки качества реализации плана работ, оценку деятельности работника в период адаптации, процедуру заключительного анализа, с заполнением необходимой формы «Оценка деятельности работника в период адаптации».

Целью разработки положения об адаптации является совершенствование и закрепление процесса адаптации в ФГУП «Почта России».

Итак, новые сотрудники будут обучаться на рабочем месте в течение испытательного срока, который продлится до 3 месяцев. Если работник показывает положительный результат выполняемой работы, то его принимают на работу, если в противном случае наоборот, то сотрудника увольняют.

Положение об адаптации, с одной стороны сокращает сроки адаптации персонала, а с другой стороны подготавливает квалифицированных сотрудников, которые заинтересованы в деятельности компании, а также повышают как уровень организационной культуры, так и уровень культуры каждого сотрудника.

Для ускорения социально-психологической адаптации новичка необходимо организовать систему наставничества, целью которой является как обучение профессиональным навыкам, так и руководство процессом адаптации, поддержка нового сотрудника во время прохождения испытательного срока.

Правовой основой системы наставничества являются Положение о наставничестве, другие локальные нормативные акты, регламентирующие вопросы профессиональной подготовки и воспитания сотрудников.

Проект положения о наставничестве, приведен в Приложение 3, предназначен для целей внутреннего использования сотрудниками компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

• высокий уровень профессиональной компетентности;

• способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

• лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;

• коммуникативные навыки, гибкость в общении.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования системы наставничества, необходимо уделить должное внимание мотивации наставников. В связи с этим, можно предложить следующие основные направления стимулирования:

1. Материальная мотивация:

• если молодой специалист успешно проходит оценку по итоговому контролю, наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 3 000 (трех тысяч) рублей за каждый месяц наставничества;

• если молодой специалист, проработавший в должности более одного месяца, не прошел промежуточный итоговый контроль испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) – наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1 500 (одной тысячи пятисот) рублей за каждый месяц наставничества;

• при выявлении неудовлетворительной работы наставника – лишение премии в размере 2 000 (двух тысяч) рублей.

2. Внутренняя конкуренция:

• фото успешных наставников помещают на доски почета;

• проведение соревнований среди наставников – те, чьи ученики успешнее на производстве, получают материальное вознаграждение.

3. Командный дух:

• соревнования проводятся среди коллективов (бригад, например). Победителей отмечают символическими призами. Наставник заинтересован в том, чтобы его подопечный адаптировался в максимально короткие сроки и хорошо делал свою работу, так как ученик — часть коллектива. От его работы, в том числе будут зависеть показатели всей бригады.

4. Возможность карьерного роста:

• для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды карьерных передвижений.

Положение о наставничестве – определяет цели и задачи наставничества, устанавливает требования к организации наставничества, определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику, устанавливает систему мотивации наставничества, устанавливает порядок назначения и смены наставника, определяет формы работы наставника с сотрудником, устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества, определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

В работе были спроектированы предложения и рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия по следующим основным направлениям:

1. Обзор наиболее оптимальных для ФГУП «Почта России» типов и инструментов, методов развития организационной культуры.

В качестве фундаментальной основы для поиска оптимальнейших инструментов дальнейшего развития организационной культуры ФГУП «Почта России» была принята типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур:

- иерархическая организационная культура. Цель фирмы поддержание стабильности и формализация отношений;

- рыночная организационная культура. Фирма ориентирована на результат, стремление побеждать;

- адхократическая организационная культура. Компания ориентирована на креативность, готовность идти на риск;

- клановая организационная культура. Данный тип культуры присущ ФГУП «Почта России». Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией.

Таким образом, так как ФГУП «Почта России» как организация с клановым типом культуры, значит, аппарату менеджмента и сотрудникам кадровой службы целесообразно фокусировать внимание на гибкости в принятии решений внутри компании, заботе о клиентах и персонале, формировании внимательного отношения к персоналу и клиентах, усилении роли лидера-воспитателя в управлении данным предприятием.

Следовательно, в данной ситуации, принимая во внимание проблемные аспекты кадровой деятельности и уровня развития организационной культуры в компании, наиболее оптимальной областью для усиления и развития организационной культуры будет укрепление и развитие коммуникаций, как между сотрудниками предприятия (внутренний уровень организационной культуры), так и между персоналом и клиентами ФГУП «Почта России» (внешний уровень организационной культуры).

Проектирование и проведение тренингов будет направлено на развитие внешнего и внутреннего уровня организационной культуры ФГУП «Почта России»:

- тренинг для развития внутреннего уровня организационной культуры. Тематика тренинга Тимбилдинг.

Весьма известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является в настоящее время тимбилдинг. Тренинг по тимбилдингу, сфокусированный на развитие и повышение эффективности командной работы, развития организационной культуры, может стать развивающим тренингом для персонала ФГУП «Почта России», направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают: совместное планирование и распределение ответственности в команде; видение общей цели; ролевое распределение в команде; эффективное исполнение командных задач.

Таким образом, для оптимизации организационной культуры на предприятии ФГУП «Почта России» разработан проект организационной культуры, который содержит подробный регламент процесса организационной культуры с разбивкой на этапы и описанием назначения каждого из них. Цель применения проекта стандарта – необходимость организации целостности системы четко прописанных процедур и мероприятий. Был предложен тренинг на развитие внешнего и внутреннего развития уровня организационной культуры.

1. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

Как показало исследование, особую актуальность приобрели проблемы закрепления блоков организационной культуры.

Комплекс работ по совершенствованию организационной культуры делится на пять блоков:

- пред проектная подготовка;

- разработка документов и предложений;

- обучение;

- мониторинг;

- корректировка.

В таблице 5 показано содержание блоков организационной культуры.

Таблица 5 – Содержание блоков организационной культуры

Окончание таблицы 5

В данной таблице представлены блоки с возможным содержанием организационной культуры.

В блоке «Разработка документов и предложений» рассмотрим подробно модель корпоративных стандартов.

Основные ценности компании:

- профессиональная сфера деятельности компании;

- этнические и поведенческие установки компании;

- материальные аспекты деятельности компании.

Корпоративные нормы:

- внешний вид сотрудника организации;

- процесс переговоров с клиентами по телефону;

- процесс обслуживания клиентов;

- поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами;

- взаимодействие между сотрудниками компании;

- поведение в конфликтной ситуации;

- документооборот и работа с информацией;

- тайм-менеджмент, т.е. использование рабочего времени;

- отношение к собственной компании;

- рост и развитие сотрудников по карьерной лестнице компании.

Корпоративные стандарты являются «ноу-хао» любой компании.

Проект положения о кадровом резерве приведен в Приложение 4, предназначен для развития трудового потенциала работников предприятия.

Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Характеристики

Список файлов ВКР