2017_МП2_СавельеваЯИ (1195967), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Рассмотрим основные методы результативности управления организацией [28]:

1. Объектно – логическое управление (ОЛУ). Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать, приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение – как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

2. Социально–психологическое управление (СПУ). Совершаемые управленческие действия: мотивировать, обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объектами управления являются: человек – как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа – как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ + СПУ.

Когда данные факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой можно проследить сложное переплетение причинно – следственных связей. Сталкиваясь с такой сложной картиной взаимозависимостей, преимущественное большинство руководителей даже не пытаются в ней разобраться, так как являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями [28]:

1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление. Данный путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют организации, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, которая более сильным конкурентам не интересна. Если перед организацией стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то значит необходимо повышать эффективность управления.

2. Изобрести свою упрощённую модель управления и пытаться её усовершенствовать методом проб и ошибок. Выбор данного пути приводит к разочарованию, чтобы изобрести свою оригинальную систему управления необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного управления, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели управления, кажущиеся на первый взгляд не сложными для понимания, пройдя этап глубокого изучения принципов эффективности, и лишь после этого создали свои системы управления.

3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру. Данный путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошёл к передаче управления. Если передача управления не была осуществлена технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления организацией имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создаёт системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Если правильно выбрано направление, то организация даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то организация может двигаться быстрыми темпами в неправильном направлении и, соответственно, своей цели не достигнет.

Управленческая деятельность и процессы, связанные с разработкой концепции и стратегии развития организации, постановкой её целей, планированием, организационной деятельностью, распорядительством, координированием и контролем, а при необходимости, и корректировкой ранее принятых решений. Процессный менеджмент – эффективное управление организацией.

Когда у руководителя есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию следует вести по выбранному пути к намеченной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными.

Долгосрочные стратегические цели достигаются за счет ежедневных усилий множества сотрудников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов её сотрудников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, то это говорит о том, что люди их организовывающие – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

В таблице 1 приведены некоторые индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления организацией [8, С. 48]:

Таблица 1 – Индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления организацией

Окончание таблицы 1

Исходя из данных таблицы 1 видно, что об результативности управления организацией можно говорить по тому, как работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать верные решения на своём уровне, действуют соответствующе обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

Оценить эффективность управления можно по множеству параметров. Для разных организаций этот набор параметров почти не изменяется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждой организации. По принципу Парето, 80% усилий и внимания нужно уделять 20 –ти % основных подсистем, функций, бизнес – процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия [28].

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово–экономического состояния фирмы [20].

Классические методы оценки основаны на расчете определенных групп коэффициентов и сравнении их с нормативными (базисными) значениями. Такие методы можно условно разделить на количественные и качественные.

Качественные методы основаны на использовании методов опроса специалистов в данной области (или потенциальных клиентов). Они незаменимы при решении сложных задач оценки и выбора технически сложных объектов. В современной практике эти методы широко используются при анализе и прогнозировании ситуаций с большим числом значимых факторов, когда необходимо привлечение знаний, интуиции и опыта высококвалифицированных экспертов. Данные методы основаны на систематизации суждений специалистов. При применении этих методов достигается наиболее подробное описание рассматриваемой проблемы.

Наиболее часто используемые методы групповой экспертной оценки:

• мозговой штурм – оценки и выводы делаются в ходе заседания, одна группа экспертов генерирует идеи, другая их анализирует, при этом, чем больше вариантов, тем выше вероятность точности оценки фактора, прогноза;

• метод синектики – оценки и выводы делают специалисты из разных сфер деятельности, принимается наиболее реальный вариант, получивший поддержку большинства;

• метод дельфи – оценки и выводы делаются на основе обработки мнений представительной группы экспертов. Надежность полученных оценок в значительной степени зависит от правильного подбора экспертов, от их квалификации и информированности.

Методология проведения экспертно – аналитического анализа должна включать не только описательный аспект определения тех или решений, а должна способствовать выявлению возможных причин их возникновения, предполагаемых результатов их реализации и разработке мероприятий по минимизации или устранению негативных последствий и давать стоимостную оценку этих результатов. В стандартных ситуациях с помощью качественных методов анализа проводится оценка экономический последствий того или иного управленческого решений, основанная на мнениях широкого круга экспертов [4, С. 100].

В современной практике финансового анализа известно множество показателей, используемых для количественной оценки деятельности организаций. Так как состояние предприятия определяется в первую очередь показателями ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности, то в дальнейшем рассмотрим эти группы [6, С. 148].

К первой группе относятся коэффициенты ликвидности и платежеспособности, оперирующие соотношениями величин активов компании и величин краткосрочных и долгосрочных обязательств.

Вторая группа коэффициентов – коэффициенты финансовой устойчивости, показывающие определенные пропорции между отдельными группами активов и пассивов предприятия, а также позволяющие оценить возможность поступательного развития организации без угрозы возникновения кризисных ситуаций.

Расчет коэффициентов третей группы – коэффициентов деловой активности, необходим для оценки качества управления организацией по критерию скорости преобразования активов в денежные средства.

К четвертой группе относятся коэффициенты рентабельности, которые характеризуют относительную эффективность деятельности предприятия и показывают, какие доходы компания извлекает из находящихся в ее распоряжении активов.

В современных условиях рыночной среды значительный интерес представляет метод оценки эффективности деятельности организации, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности. В большинстве случаев эта задача решается путем вовлечения в анализ все большего числа показателей и поиск из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива организации. Тем не менее, при увеличении количества показателей возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности. Для учета равнозначности показателей применяется их ранжирование – присвоение показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.

И.М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективности. Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.

Характеристики

Список файлов ВКР