2017_МП2_СавельеваЯИ (1195967), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально–психологические факторы.

Рассмотрим влияние социально–психологических факторов. Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления [12]:

1. инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»);

2. групповая инерция (групповые нормы противодействуют изменениям);

3. угроза статусу группы;

4. угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;

5. угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;

6. информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления [12]:

• привычки и страх перед неизвестностью. Люди привыкли к традиционным формам отчетности и методам анализа и не хотят учиться чему–то новому. Новые методы – это неизвестность, а неизвестность для очень многих означает риск, то есть опасность. Может быть, целесообразно создать компьютерную модель для выработки у сотрудников страховой компании навыков мышления категориями контроллинга;

• чувство безопасности. Опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если внедрение этих методов станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь опытных сотрудников к внедрению новой системы, чтобы заранее заручиться их поддержкой.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов [26]:

• степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

• длительность периода внедрения изменения;

• угрозы потери престижа и власти;

• преданность работников интересам организации;

• сила культурно–политических ориентации в подразделениях компании.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа «ранних новаторов», ориентирующихся на внешние источники информации. Группа, объединенная некоторой идеей, всегда обладает большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных сотрудников компании.

Важность грамотного управления затратами для стратегии страховой компании высокая, соответствие культуре – среднее (так как в компаниях привыкли нормировать затраты, но не привыкли к применению контроллинговых показателей). Итак, внедрение контроллинга, попадает в зону управляемого риска [26].

Было бы разумно представить грядущие изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, «построить новое из кирпичиков старого», т.е. действовать методом наименее болезненных рутинных изменений.

Таким образом, можно сделать вывод, что в качестве возможных путей развития ПАО СК «Росгосстрах» были предложены: развитие страховой культуры в России; укрепление имиджа надежного, солидного и динамично развивающегося лидера рынка; завоевание репутации Компании, которой доверяют существующие и потенциальные клиенты; предоставление качественных страховых продуктов на всей территории России; повышение эффективности системы продаж; внедрение системы контроллинга. В качестве эталонной стратегии для ПАО СК «Росгосстрах» была выбрана стратегия интенсивного роста, суть которой заключается в увеличении объема продаж за счет внедрения новых товаров на существующие рынки.

3.2 Разработка проекта по внедрению системы контроллинга деятельности ПАО СК «Росгосстрах» в Хабаровском крае

В качестве предложения по совершенствованию результативности управления деятельностью ПАО СК «Росгосстрах» предложено внедрение системы контроллинга, которая в свою очередь поможет компании выйти на новый уровень результативного управления.

Контроллинг – это важнейший элемент современного менеджмента – один из наиболее действенных методов эффективного хозяйствования на рынке, фактор антикризисного управления [15, С.132].

Контроллинг – это система, которая соединяет в себе учет, планирование, маркетинг, анализ в единую управляемую систему. Система контроллинга помогает предприятию четко определить цели деятельности, принципы и методы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на решение проблем, возникающих в процессе работы компании, ориентацию на будущее в соответствии с принятыми и определенными целями, на достижение положительных результатов деятельности с максимальным использованием методов оперативного и стратегического управления [15, С.133].

Под контроллингом понимается система управления бизнесом, управленческий процесс, обеспечивающий достижение целей. При этом обязательно необходимо понимать, что контроллинг – это не контроль, а некая технология эффективного управления предприятием. Своевременные и эффективные решения позволяют организации форсировать конкурентные преимущества и за счет этого получать устойчивый рост производства [15, С.133].

При формировании служб контроллинга необходимо соблюдать ряд принципов: избегать излишне сложной структуры службы контроллинга; выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации контроллинга (централизованная, децентрализованная); стимулировать самостоятельность и инициативность контроллеров; обеспечить прямое подчинение службы контроллинга руководителю предприятия; предоставить службе контроллинга право получать всю необходимую для работы экономическую и иную информацию и комментарии к ней от всех служб предприятия; придать службе контроллинга статус самостоятельного подразделения предприятия. На существующем этапе становления российской экономики в России сложились идеальные условия для развития контроллинга [15, С.134].

Во–первых, руководящий состав любой организации озабочен использованием средств организации, его возможностей, положения на рынке. Организация ставит перед собой задачу повышения прибыльности и ее инвестиционной привлекательности [15, С.134].

Во–вторых, для эффективного управления организацией и правильного движения к намеченным целям недостаточно действующих финансовых инструментов. Необходимым условием продуктивного функционирования организации является правильность формирования и своевременной корректировки бюджета. Процедура формирования бюджета организации является основополагающей функцией эффективного планирования в организации [15, С.134].

В–третьих, в организацию приходят работать молодые кадры, получившие хорошее высшее образование и готовые к использованию и применению на практике современных технологий управления и принятию новых идей. Это позволяет положительно смотреть на целесообразность внедрения контроллинга, а, следовательно, на эффективность развития организации в будущем [15, С.135].

Процесс внедрения контроллинга достаточно продолжителен и дорог: в западных компаниях на это уходит два – три года (к примеру, от полутора до двух с половиной лет в Германии и от двух до трех лет во Франции). Однако для России эти ориентиры весьма условны, так как применимы только к предприятиям, где отлажены бизнес–процессы, давно и эффективно работают устоявшиеся модели менеджмента и соответствующие им организационные структуры, а система финансового учета и бизнес предприятий прозрачны. Тот факт, что внедрение этого новшества займет длительное время и отвлечет большие средства из бюджета организации, может отпугнуть многие российские компании [19, С.59].

В создании проекта системы контроллинга заинтересован управляющий состав ПАО СК «Росгосстрах» в Хабаровском крае, так как воплощение проекта способствует повышению результативности управления, увеличению прибыли предприятия и конкурентоспособности на страховом рынке региона.

Рассмотрим проект по внедрению системы контроллинга подробно:

Шаг 1. Планирование целей: Целью проекта, является создание инструментария для оперативного планирования, управления и контроля за деятельностью компании, повышение прозрачности доходов и расходов, обеспечение долгосрочного развития предприятия.

Цели проекта, соответствующие принципу SMART представлены в таблице 17:

Таблица 17 – Концепция целеполагания по принципам SMART

Исходя из данных таблицы 17, можно сделать вывод, что достижение цели зависит от её формулировки, и первый шаг к успеху проекта – правильно сформированные цели.

Исходя из цели, можно сформулировать задачи проекта:

• Оптимизация управления организационной структурой компании;

• Организация эффективной системы исследования и прогнозирования;

• Организация эффективной системы учёта операций и результатов;

• Внедрение эффективных систем планирования, контроля и анализа деятельности;

• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

• Автоматизация систем учёта и управления компании.

Шаг 2. Декомпозиция целей. Построение иерархической структуры работ.

Иерархическая структура работ проекта:

1. Формирование рабочей группы по разработке системы

1.1 Определение и утверждение концепции:

1.1.1 Утверждение концепции.

1.1.2 Определение задач и функций рабочей группы.

1.1.3 Определение сроков рабочей группы.

1.2 Планирование деятельности рабочей группы:

1.2.1 Разработка и утверждение структуры рабочей группы.

1.2.2 Определение ответственности субъектов рабочей группы.

1.2.3 Разработка плана и бюджета рабочей группы.

1.3 Создание отдела контроллинга.

2. Планирование деятельности:

2.1 Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

2.2 Разработка платежного календаря.

2.3 Планирование финансовых результатов.

2.4 Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

2.5 Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

2.6 Разработка методики налогового планирования на предприятии.

2.7 Разработка сводного плана доходов и расходов.

2.8 Разработка сводного финансового плана.

3. Управленческий учет:

3.1 Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

3.2 Разработка методики оперативного учета затрат.

Характеристики

Список файлов ВКР