Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Окончание таблицы 18

Примечание: Р – руководитель, К – контроль, О – ответственный, И – исполнитель, У – участвует.

Шаг 4. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам. После построения и иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность построения плана по вехам (таблица 19).

Таблица 19 – План проекта по вехам

Шаг 5. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей. Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. Для построения сетевой модели данного проекта использовалась диаграмма Ганта представленная на рисунке 5.

Рисунок 5 – Диаграмма Ганта

Шаг 6. Разработка идеального календарного графика работ. После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. Идеальный календарный график для данного проекта представлен на рисунке 6:

Рисунок 6 – График Ганта

Шаг 7. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ. Работы проекта для их реализации требуют разнообразных ресурсов. На данном этапе определяется перечень и количество ресурсов необходимых для выполнения работ проекта, это такие ресурсы как:

• Информационные ресурсы;

• Трудовые ресурсы;

• Материальные ресурсы;

• Финансовые ресурсы.

М
атрица распределения ресурсов по работам проекта представлена на рисунке 7:

Рисунок 7 – Матрица распределения ресурсов по работам проекта

Шаг 8. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта. На данном этапе на основе плана работ и матрицы распределения ресурсов рассчитываются стоимость проекта.

Затраты на реализацию проекта сроком на 7 месяцев, представлены в таблице 20:

Таблица 20 – Затраты на реализацию проекта

Исходя из данных таблицы 20, можно сделать вывод о стоимости проекта, которая составит 900 тыс. руб на срок 7 месяцев. При внедрении контроля и корректировке бизнес процессов организации затраты на проект окупятся в короткий срок.

Шаг 9. Принятие плана проекта. Последним шагом является принятие плана проекта и его реализация в организации.

Результатом внедрения контроллинга будет система, которая способствовать росту эффективности деятельности организации, совершенствованию его организационной структуры и позволит:

• прогнозировать результаты деятельности организации;

• планировать деятельность организации с целью увеличения эффективности использования ресурсов;

• своевременно получать актуальную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Таким образом можно сделать вывод, что реализация предложенного проекта по внедрению системы контроллинга деятельности ПАО СК «Росгосстрах» будет способствовать повышению результативности деятельности организации, так и совершенствованию организационной структуры страховой компании. Воплощение проекта по внедрению системы контроллинга будет способствовать увеличению прибыли предприятия и конкурентоспособности на страховом рынке региона.

Результатом внедрения контроллинга в ПАО СК «Росгосстрах» в Хабаровском крае станет система, которая будет способствовать повышению результативности управления, увеличению прибыли предприятия, совершенствованию его организационной структуры и конкурентоспособности на страховом рынке региона и позволит:

• предвидеть результаты деятельности предприятия;

• планировать деятельность предприятия с целью повышения эффективности использования ресурсов;

• своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для оценки результативности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Изучение аспектов результативности управления показало, что нет единого стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг результативности управления своей организацией. Можно с уверенностью сказать, что управление должно быть настолько результативным, чтобы организация достигала поставленных целей. А цели у каждой организации свои, причём, на каждом этапе жизненного цикла организации цели и задачи меняются из–за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.

Разнообразие приемов и способов воздействия на управляемый объект с целью достижения цели, называются методами управления. К основным методам результативности управления можно отнести следующие: объектно – логическое управление и социально – психологическое управление. Оценка эффективности управления осуществляется по множеству параметров. В настоящее время единого подхода к оценке результативности управления не существует. В сложившихся условиях, большой интерес представляет метод оценки результативности управления организацией, основанный на системном подходе к анализу результат деятельности. И.М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективности, в основе которого лежит нормативная система показателей. Такая оценка имеет преимущества перед другими методиками расчета эффективности.

Результативность управления играет важную роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано. В ходе оценки результативности управления используется ряд критериев, которые могут применяться самостоятельно или в комбинации. Главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление. Последний показатель важно соотнести не только с уровнем прибыли, но также и с реальным объемом произведенной продукции (в натуральном или количественном выражении). Важно понимать, что в достижении успеха предприятия основную роль играет не только состав производственного персонала, не менее важны критерии эффективности качества управления. Должна быть подобрана правильная организационная структура, которая обеспечит оптимальное взаимодействие между всеми подразделениями предприятия, а также сокращение времени и материальных затрат на коммуникации.

В ходе написания выпускной квалификационной работы была изучена и проанализирована деятельность исследуемого объекта, которым является ПАО СК «Росгосстрах».

Характеристики

Список файлов ВКР