ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (1195754), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Стратегические цели предприятия в дальнейшем разделяются на цели более низкого уровня. Таким образом, строится так называемое «дерево целей», или иерархия целей предприятия, в которой достижение их применительно к нижнему уровню является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.

1. Усовершенствование рекламной работы организации.

2. Улучшение качества оказываемых услуг и рост их ассортимента.

3. Материальное стимулирование результатов работы для повышения качества оказываемой предприятием услуг, с целью сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов.

4. Получение прибыли предприятием.

Высшим органом управления предприятия является совет учредителей. Совет учредителей правомочен решать все вопросы деятельности предприятия, самостоятельно определяет порядок своей работы и принятие решений.

Непосредственное управление предприятием осуществляет президент компании. Президенту в период между собраниями учредителей предоставляется полнота власти по управлению обществом, за исключением решения вопросов, которые являются исключительной компетенцией собрания учредителей в соответствии с настоящим Уставом или действующим законодательством. Президент компании действует от имени общества.

Полномочия президента компании:

1. Определяет основные направления деятельности.

2. Рассматривает текущие и перспективные планы работ.

3. Обеспечивает выполнение планов деятельности компании.

4. Утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы компании, определяет организационную структуру.

5. Распоряжается имуществом компании в пределах, установленных общим собранием, настоящим уставом и действующим законодательством.

6. Утверждает штатное расписание компании, а так же филиалов и представительств.

7. Принимает на работу и увольняет сотрудников, в том числе назначает и увольняет своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств.

8. В порядке, установленном законом, настоящим уставом и общим собранием участников, поощряет работников, а также налагает на них взыскания.

9. Принимает решение о командировках.

Маркетинговая стратегия ООО «Цептер Интернациональ» разрабатывается президентом предприятия и предоставляется для обсуждения на общем собрании участников общества. Им же утверждаются основные направления маркетинговой деятельности предприятия и бюджет маркетинга.

Президент ООО «Цептер Интернациональ» отвечает за следующие направления маркетинговой деятельности:

- планирование маркетинга рекламного агентства;

- выделение перспективных направлений деятельности;

- изучение конкурентной среды;

- изучение потребительских предпочтений и ожиданий;

- разработка и внедрение рекламной политики агентства;

- разработка и внедрение ценовой политики;

- разработка и внедрение сбытовой политики.

Организационная структура предприятия «Цептер Интернациональ» называется линейной (рисунок 4) [25].

Рисунок 4 - Организационная структура предприятия

В настоящее время управление качеством стало основной идеологией компании. Управление качеством проявляется в:

1. Акцент на потребителя: фокус деятельности компании нацелен на нужды и пожелания потребителей. Компания изучает процесс с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен и т.д.

2. Всеобщее участие в работе: обеспечивает возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя.

3. Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главное цели - максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости, как для потребителя, так и для производителя.

4. Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта.

5. Осуществляется эффект обратной связи: письменное анкетирование потребителя, личный опрос, групповое обсуждение и т.д.

Руководители организации создали в организации такой микроклимат, при котором сотрудники максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. При этом совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Как и любая организация, «Цептер» имеет свои сильные и слабые стороны:

1. Сильные:

- высококачественные потребительские товары, широкий ассортимент которых может удовлетворить самого требовательного клиента;

- наличие эксклюзивных высокотехнологичных товаров (биоптрон, вакси), не имеющих аналогов на рынке;

- наработанные и преданные клиенты;

- широкая сеть профессионально подготовленных торговых представителей;

- наличие сервисных центров во всех крупных городах;

- система продаж – классическая домашняя презентация;

- отсутствие реальных конкурентов по некоторым группам товаров (биоптрон, вакси, спайтел).

2. Слабые:

- широкий ассортимент продукции, как следствие – ограниченные возможности маркетингового бюджета для продвижения всех продуктовых линий;

- отсутствие специалистов по маркетингу в региональных представительствах, и как следствие, невозможность эффективного осуществления рекламных акций;

- сильная конкуренция для некоторых групп товаров (косметикс, мейкап, клеанси, эко).

Имущество предприятия составляет основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество, стоимость которого отражается в самостоятельном балансе предприятия.

Из средств, полученных от хозяйственной деятельности, предприятие после возмещение затрат и выплат обязательных платежей формирует необходимые фонды, в том числе страховой фонд, размер которого составляет 5% прибыли. Ежегодные отчисления в этот фонд производится с учетом остатка средств этого фонда от прошлого года. Необходимость образования других фондов, порядок их формирования и использования определяются собственниками предприятия.

Рассмотрим основные показатели деятельности филиала (таблица 1).

Таблица 1 – Основные показатели деятельности Хабаровского филиала

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя, прирост (+), снижение (-)		Темп роста (+), снижения (-). %
				2014-2015 гг.	2016-2015 гг.	2014-2015 гг.	2016-2015 гг.
Товарооборот, тыс. руб.	148960	156220	187610	7260	31390	104,9	120,1
Прибыль от продаж, тыс. руб.	7388	8305	14472	917	6167	112,4	174,3
Рентабельность продаж, %	4,96	5,32	7,71	0,36	2,39	107,3	144,9
Численность сотрудников-консультантов, чел.	10	10	10	0	0	100,0	100,0
Товарооборот на одного работника, тыс.руб.	1489,6	1562,2	1876,1	72,6	313,9	104,9	120,1

По данным таблицы видно, что динамика товарооборота имеет положительную динамику.

Прибыль зависит от объема продаж и системы мер по реализации. Прибыль ООО «Цептер Интернациональ» г. Хабаровск обеспечивает:

• покрытие всех эксплуатационных расходов предприятия, не зависящих непосредственно от объема продаж;

• погашение всех долгов и займов;

• увеличение объема капиталовложений по мере роста бизнеса;

• выплату дивидендов.

Прибыль на протяжении анализируемого периода повысилась с 7388 тыс. руб. в 2014 г. до 14472 в 2016 г. (рисунок 5)

Рисунок 5 - Анализ прибыли и товарооборота филиала

Удельный вес товарооборота по филиалу в 2015 году составил 3,74%, в 2016 году удельный вес товарооборота увеличен до 4,61%.

Прирост товарооборота по филиалу в 2015 году составил 104,9%, а в 2016 году 120,1%.

Рентабельность продаж увеличена за 2014-2016 гг. с 4,96% до 7,71%.

Показатели рентабельности характеризуют абсолютный финансовый эффект хозяйственной деятельности предприятия.

Финансовое положение ООО «Цептер Интернациональ» достаточно устойчиво, о чем свидетельствуют финансовые показатели.

Количество заключенных договоров в Хабаровском филиале сокращается, но за счет увеличения цен на товар, прибыльность увеличивается.

Для оценки платежеспособности предприятия используют следующие показатели:

1. Коэффициент текущей ликвидности. Оборотные активы, без учета долгосрочной дебиторской задолженности / Краткосрочные обязательства.

2016 год = 1,7

2015 год = = 1,6

2014 год = = 1,5

Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов.

Нормальным считается значение коэффициента от 1,5 до 2,5, в связи с этим, можно сделать вывод, что компания Цептер способна погашать краткосрочные обязательства.

1. Коэффициент быстрой ликвидности. Коэффициент быстрой ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Краткосрочная дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства

2016 год = 0,7

2015 год = 0,6

2014 год = 0,8

Нормальным считается значение коэффициента более 0,6, что означает, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности должны покрывать текущие долги организации. Таким образом, можно компания Цептер сможет покрыть свои текущие долги.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства

2016 год = 1,3

2015 год = 1,4

2014 год = 1,5

Нормальным считается значение коэффициента более 1,0. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Таким образом, компания Цептер является платежеспособной.

1. Общий показатель ликвидности. Оборотные активы/текущие обязательства.

2016 год = 2,0

Характеристики

Список файлов ВКР