ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (1195754), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Инновационная политика - это своеобразная программа, устанавливающая очередность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и поставленных задач.

Одним из важнейших решений в управлении инновационной политикой предприятия является выбор стратегии. Инновационная стратегия предприятия реализуется инновационной политикой. Стратегия инновационной политики представляет собой систему целей долговременного развития предприятия и мер, предназначенных для их достижения на основе выработанных новшеств.

Сама стратегия может быть оборонительной и агрессивной. Под оборонительной стратегией понимается внедрение инноваций по необходимости, в порядке следования за лидером. Наибольшее повышение конкурентоспособности продукции и предприятия обеспечивает агрессивная стратегия. Под агрессивностью понимается степень перемен, которые обеспечиваются нововведениями, скорость их внедрения и частота сменяемости [9].

Выбор стратегии является одним из главных факторов успеха инновационной деятельности.

В условиях рыночной экономики предприятию недостаточно иметь хороший продукт, оно должно отслеживать появление новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отставать от конкурентов.

Четко сформулированная инновационная стратегия очень важна для продвижения новшеств. Стратегия означает взаимосвязанную совокупность действий, направленных на укрепление жизнеспособности и мощи предприятия относительно его конкурентов [12].

Можно выделить следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная стратегия – такой стратегии придерживаются компании, основывающие свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным предприятиям.

2. Оборонительная стратегия – она направлена на удержание конкурентных позиций фирмы на уже имеющихся рынках. Главной функцией такой стратегии является осуществление соотношения "затраты = результат" в инновационном процессе.

3. Имитационная стратегия – используется компаниями, имеющими сильные позиции на рынке и имеющими технологически развитые силы. Обычно, она применяется предприятиями, не являющимися лидерами в выпуске на рынок тех или иных новых продуктов. При этом компании стремятся скопировать основные потребительские свойства нововведений, пользующихся успехом на рынке [19].

Определяющим фактором в формировании конкурентоспособной инновационной политики предприятия служит то обстоятельство, что средства в освоение и развитие продукта нужно вкладывать намного раньше, чем будет получен реальный эффект в виде становления прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование инновационной политики требует достоверного прогнозирования принципов развития каждой инновации на всех стадиях ее жизненного цикла.

Требуется знать, в какой момент предлагаемое к выпуску нововведение будет достигать максимума развития, а когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда выгоднее начать освоение, а когда - расширение, а так же необходимо предугадать, когда наступит спад производства.

В связи с этим управление инновационной политикой предприятия концентрируется на тщательном отслеживании отечественных и мировых тенденций развития науки и техники, а так же на изучении предшествующего опыта своей компании, и опыта компаний-конкурентов.

Следуя той или иной стратегии ведения инновационной политики, руководящее звено должно учитывать несколько факторов:

1. Риски. Управляющее звено должно определить, какой уровень риска допустим для каждого из принимаемых решений.

2. Знание и опыт принятия прошлых инновационных стратегий и результатов их функционирования позволит предприятию более успешно разрабатывать и принимать новые стратегии.

3. Фактор времени. Достойный продукт на рынке или определенное стратегическое решение внутри компании может быть непринято лишь потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент [23].

Процесс формирования эффективной системы управления инновационной политикой зависит от уровня инновационного потенциала предприятия – его перспектив в достижении поставленных инновационных задач. Реализация этих задач в глобальных масштабах выражается как средство получения достаточно большой прибыли в будущем, упрочнения своих позиций на рынке, а затем и повышения конкурентных преимуществ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций.

Инновационный потенциал предприятия складывается из факторов, дающих оценку состояния его внутренней среды, характеризующих ее конкурентные преимущества и конкурентоспособность, и из факторов внешней среды, которые определяют привлекательность инновационного рынка для организации [13].

Эффективное управление инновационным процессом требует специальных организационно-экономических механизмов. Это, в первую очередь, связано с условиями неопределенности, которые характерны для инновационной деятельности. Неопределенность охватывает практически все фазы: от научно-исследовательских работ до продажи научно-технической продукции на рынке. Всегда существует опасность того, что стоимость полученных инновационных решений, может оказаться слишком высокой или новая продукция потерпит коммерческую неудачу на рынке.

1.3 Инновационная политика в антикризисном управлении

Понятие «кризис» тесно связано с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методы разработки каждого управленческого решения. Если исключить из него ожидание самого кризиса, то пропадает острота восприятия риска, становятся неожиданными и оттого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки в деятельности предприятия [16].

Причины кризиса могут быть самыми разными. Их можно разделить на: объективные (они связаны с циклическими потребностями в модернизации и реструктуризации), субъективные (они отражают ошибки в управлении предприятием), а также природные (они характеризуют природные стихийные явления: климат, землетрясения и прочее) [18].

Причинами кризиса так же могут быть внешними и внутренними. Внешние связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики в целом, конкуренцией, политической ситуацией в стране, внутренние же связаны с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой внутри самой организации [15].

Если представлять кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

В понимании кризиса большое значение имеют не только причины его возникновения, но и самые разные последствия: возможно обновление организации или ее полное разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Выход из кризиса не всегда несет за собой позитивные последствия. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса, может быть даже еще более глубокого и продолжительного.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу из него. Послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчить кризис или обострить его. Возможности управления в этом отношении зависят от профессионализма, цели, искусства управления, понимания причин и последствий, характера мотивации, и ответственности управляющего звена.

Все процессы, происходящие внутри предприятия, условно можно разделить на группы: управляемые и неуправляемые.

Управляемые процессы — это процессы, которые поддаются изменениям в определенных направлениях при сознательном воздействии на них. Неуправляемые процессы характеризуются невозможностью изменений по тем или иным причинам их направленности и характера. В результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться. Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении и состоянии динамических изменений, что отражает, помимо всего прочего, совершенство и искусство управления [22].

Даже тогда, когда кризис не наблюдается, в любой момент существует опасность его наступления. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов, изменяется человек, его желания, интересы и потребности. Поэтому управление предприятием и его инновационной деятельностью в определенной мере должно быть всегда антикризисным.

Развитие — это приобретение нового качества, определяющего устойчивость и усиление жизнедеятельности организации, а так же ее рост. Как бы успешно она не выполняла свои функции, но если ее руководство не нацелено на внедрение новых технологий, которые дадут возможность производить новые виды продукции более высокого уровня и с наименьшими затратами, она через некоторое время рискует стать неконкурентоспособной. А это означает ослабление позиций на рынках сбыта, потерю потребителей продукции (или услуг) и уменьшение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации на предприятии и может служить причиной банкротства.

Сложившаяся в настоящее время ситуация в российской экономике характеризуется общим спадом производства и конкурентоспособности продукции, снижением заинтересованности большинства товаропроизводителей в проведении инновационных мероприятий.

Кризис в экономике страны усугубляется инновационным кризисом, проявляющимся в резком снижении управляемости процессами создания и внедрения инноваций, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности научных и исследовательских коллективов.

С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами становится одной из важнейших задач управления в условиях кризиса. Инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания.

Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенное предвидение опасности наступления кризиса, анализ его причин, мер по снижению негативных последствий кризиса и использования его факторов для дальнейшего развития.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития предприятия. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, в перспективе грозящих здоровью человека, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии производства.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях (рисунок 2):

Рисунок 2 – Положения антикризисного управления

Показателями антикризисной устойчивости являются:

Рисунок 3 - Показатели антикризисной устойчивости

Система антикризисного управления должна обладать особыми качествами. Главными из них являются:

1. Адаптивность и гибкость.

2. Склонность к усилению неформального управления, мотивация терпения, энтузиазма, уверенности.

3. Усиление интеграции, которая позволит сконцентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал каждого отдельного работника, и компании в целом.

Таким образом, любое управление в определенной мере должно быть антикризисным, и тем более становиться таковым по мере вступления в период кризисного развития предприятия. Игнорирование этого положения имеет значительные негативные последствия, а учет его способствует безболезненному и мягкому выходу из кризисных ситуаций.

2 АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЦЕПТЕР ИНТЕРНАЦИОНАЛЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Цептер Интернациональ – это мультибрендовая международная компания, которая производит и продает эксклюзивные высококачественные потребительские товары по всему миру главным образом путем прямых продаж.

Сфера деятельности общества заключается в производстве и реализации товаров широкого потребления, придерживаясь направления на здоровье и красоту.

Товары под брендом «Цептер», производятся на 7 заводах, расположенных в разных европейских государствах. Менее чем за 30 лет, благодаря разумному управлению, освоению и развитию различных направлений, маленькая посудная лавка развилась до крупной корпорационной системы с годовым оборотом не менее двух миллиардов долларов.

Компания была основана в 1986 г. в Австрии. Её основатель – Филип Цептер, предприниматель родом из Сербии. Благодаря своему бизнесу, он стал одним из богатейших граждан Сербии с доходом около 5 млн. долларов США.

В настоящее время филиалы компании располагаются в Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Самаре, Казани, Екатеринбурге, Новосибирске, Ярославле и Хабаровске. Всего в России насчитывается более 120 представительств Цептер, а в тех городах, которые не охвачены официальными офисами, работают отдельные группы представителей компании.

Миссией компании является: «Стремление к более долгой, здоровой и счастливой жизни».

Миссия здоровья Цептер распространяется на пять континентов. Год за годом она меняет к лучшему качество жизни миллионов людей по всему миру. Эта глобальная кампания по защите жизни всеобъемлюща: она включает непрерывное образование и трудоустройство новых поколений квалифицированных менеджеров, производство и распространение высококачественной продукции.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг и извлечение прибыли.

Характеристики

Список файлов ВКР