ВКР Антоненко (1194340), страница 6

Наименование

Численность работников на конец года

Удельный вес, %

2014 г.

2015 г.

2014 г.

2015 г.

Мужчины,(чел.)

815

180

34,04%

12,89%

Женщины,(чел.)

1580

1202

65,96%

87,11%

Итого, (чел.)

2395

1382

100,00%

100,00%

Средства воздействия на мотивацию

Достоинства

Недостатки

1. Контроль и дисциплинарные меры

Деятельность предприятий регламентируется положениями и контролируется не только руководством, но и периодическими проверками ОАО «РЖД», что позволяет не растеряться в потоке документов и информации и четко знать требования,

Складывается жесткий административный менеджмент - система управления компанией, основанная на наказании, ужесточении дисциплины, принуждении.

У каждой ошибки или неудачи есть персональный виновник, система административного управления не терпит ошибок, сурово наказывает за них. Данный метод управления может вызывать следующие негативные последствия, влияющие на качество работы предприятий:

• недостоверность информации – если действует система наказаний, то все

Окончание таблицы 3

предъявляемые к работе

• сотрудники вольно или невольноначинают контролировать информацию, предоставляемую своим руководителям; увеличивается поток выгодной приукрашенной информации, а невыгодная искажается;

• невозможность определить область для совершенствования;

• невозможность вовлечения сотрудников компании в производственный процесс из-за боязни взять на себя ответственность, риска совершить ошибку.

2. Система компенсаций

1. Заработная плата стабильна и регулируется законодательством РФ

Отток квалифицированного персонала в сферу нефтегазовых проектов; молодые сотрудники стремятся найти более высокооплачиваемую работу.

2. Законодательно обоснованная система премирования; индивидуальное премирование; вознаграждение по итогам работы

Слабая система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям.

3. Предоставление социальных гарантий (предоставление кредитов, медицинского обслуживания и т.д.)

Недостатков не выявлено.

3. «Неденежные» методы

Мотивирующая организация труда

Кадровый менеджмент

Менеджмент качества

1.Улучшение морально-психологического климата; возможность быть признанным в своем коллективе; поощрение качественной работы.

Психологический климат может быть комфортен лишь в небольшом коллективе (кабинете, отделе); между отделами отношения не всегда хорошие. Высшее руководство больше контролирует и наказывает.

2. Обогащение труда за счет законченности и ответственности работы.

В некоторых подразделениях организация рабочих мест не соответствует санитарным нормам.

3. Возможность карьерного роста;

Продвижение по карьерной лестнице идет медленно.

4. Возможность обучения и переподготовки с целью повышения уровня компетенции

Недостатков не выявлено

5. Формирование системы менеджмента качества

Отсутствие единых методологических подходов к формированию вопросов качества; недостаточная мотивация персонала в повышении качества услуг.

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения, оказывающего влияние на работу и дальнейшее реагирование на различные внедрения, в том числе и систему менеджмента качества. Но на сегодняшний день многие руководители не уделяют должного внимания и не понимают всю важность влияния мотивации на персонал. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства предприятий всех форм собственности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.[22]

Решением проблемы будет являться: уделение особого внимания внутренним мотивирующим факторам, которые связаны с качеством трудовой жизни и имеют тенденцию воздействовать более глубоко и длительно, поскольку они присущи самим людям, а не навязаны извне.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СМК ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Важно понимать, что никакая система бонусов, поощрений, система пряника и кнута не поможет сделать так, чтобы сотрудник был в постоянном состоянии результативности. Все это внешнее, а не внутреннее. А любая внешняя система мотивации работает до тех пор, пока человеку в ней комфортно и интересно. Когда интерес пропадает, никакая внешняя структура его не удержит. Деньги – это срочная мотивация, угасающая быстрее всего, следовательно, мы получим сотрудника на короткий срок.

Поэтому руководству предприятий железной дороги по Хабаровскому региону особое внимание необходимо уделить внутренним мотивирующим факторам, которые связаны с качеством трудовой жизни и имеют тенденцию воздействовать более глубоко и длительно, поскольку они присущи самим людям, а не навязаны извне. [25]

Таким образом, были разработаны мероприятия по усилению трудовой мотивации, основанные на внутренних мотивирующих факторах:

1. Проведение комплексных и индивидуальных бесед, научных семинаров со всеми руководителями предприятий железной дороги Хабаровского региона по поводу необходимости перехода от административного менеджмента к альтернативному;

2. Развитие кадрового потенциала, в частности развитие молодых работников на дороге;

3. Построение системы коммуникационного обеспечения деятельности организации (Паблик Рилейшнз);

4. Управление карьерой;

5. Повышение культуры предприятий;

6. Разработка системы оценки персонала по определенным критериям;

7. Улучшение условий труда, организация рабочих мест в соответствии с санитарными нормами;

8. Внедрение системы менеджмента качества.

Рассмотрим подробнее суть предлагаемых мероприятий по усилению мотивации персонала.

1) Проведение комплексных и индивидуальных бесед со всеми руководителями Филиала по поводу необходимости перехода от административного менеджмента к альтернативному

На предприятиях железной дороги Хабаровского региона жесткий репрессивный (административный) менеджмент складывался на протяжении многих десятков лет (рисунок 9).

Рисунок 9 – Модель 3C «Репрессивный менеджмент»

По данным психофизиологического тестирования руководящих кадров Отраслевого Центра психологических исследований на железнодорожном транспорте более 50% протестированных руководителей (всего тестировалось 3296 руководителей) не склонны к самостоятельности и проявлению инициативы, что приводит, как правило, к перекладыванию ответственности на других. Поэтому переход к альтернативному менеджменту предполагается трудным и длительным по времени, и мы должны быть к этому готовы.

Альтернативный менеджмент – это преобразование компании на принципах лидерства как платформы будущих изменений. Модели альтернативного (органического) менеджмента представлены на рисунках 10 и 11.

Рисунок 10 – Модель 3I

Рисунок 11 – Модель 3P

Признанный современный управленческий опыт зарубежных компаний состоит в реализации методов альтернативного менеджмента. Стоит обратить внимание на то, что применение данных методов невозможно без:

• высокой степени доверия между руководителями и подчиненными;

• сонаправленности личных и организационных целей;

• акцента на самоконтроль.

Альтернативный менеджмент требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей они должны стать лидерами: наставниками и тренерами.

Ценность альтернативного менеджмента состоит в том, что он признает право сотрудников ошибаться и рассматривает ошибки как явления, из которых еще не извлечена польза.

2) Развитие кадрового потенциала, в частности развитие молодых работников на дороге

В условиях организационных преобразований, технического перевооружения и внедрения новых технологий молодежь является основным источником инициативы и развития компании. Именно в молодых работниках виден резерв специалистов, обладающих современным мышлением и способных оперативно осваивать новые виды деятельности и инновационные методы решения производственных и управленческих задач. А значит, одним из приоритетов в деятельности компании должна стать реализация комплексной, сбалансированной молодежной политики, направленной на содействие профессиональному росту молодых работников, становлению и развитию лидерских качеств, активной жизненной позиции и производственной инициативы.

Под действие мероприятия должны попасть все молодые специалисты в возрасте до 30-40 лет, а также студенты отраслевых учебных заведений, дети железнодорожников — как потенциальные работники.

Основными направлениями мероприятия должны стать:

• совершенствование системы профориентации;

• обучение и профессиональный рост молодых специалистов;

• развития нормативно-правовой базы, закрепляющей решения компании в области молодежной политики.

Главная цель данного мероприятия — привлечение, закрепление, профессиональное становление и развитие молодых работников как главного стратегического ресурса компании.

3) Построение системы коммуникационного обеспечения деятельности организации (Паблик Рилейшнз)

Паблик Рилейшнз (ПР) – система связей с общественностью, предполагающая многократную деятельность по улучшению взаимоотношений между организацией (фирмой) и общественностью, а также с теми, кто вступает с ней в деловой контакт как внутри, так и за ее пределами.

Суть данной рекомендации в получение высоких результатов в работе, за счет достижения взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности между организацией и общественностью и между организацией и ее работниками. Это будет способствовать формированию достойного имиджа организации, повышению престижности рабочего места, ощущению значимости работы для организации, поможет избежать вредных слухов и предвзятостей, а также повысить качество обеспечения запросов потребителей.

4) Управление карьерой

Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом:

- это и поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника;

- это и продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов, стажировок и др.

Поэтому, суть данной рекомендации в следующем: карьера, повышение квалификации не должны быть формальными, а должны учитывать индивидуальные возможности и потребности работника. Тогда внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации будет способствовать проявлению самостоятельности и инициативности работника, творческой и инновационной деятельности, и, как следствие, человек будет получать удовольствие от работы и более качественно выполнять задания.

5) Повышение культуры организации

Под повышением культуры организации понимается продвижение системы ценностных ориентаций и норм. Сюда же относится привлечение сотрудников к принятию решений.

Суть данной рекомендации: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов, участие в принятии решений на рабочем месте, вовлеченность в дела предприятия, принятие на себя ответственности.

6) Разработка системы оценки персонала по определенным критериям

Из методов оценки персонала предприятий железной дороги по Хабаровскому региону существует только аттестация, которая проводится раз в три года комиссией. Аттестация представляет собой экзамен по билетам, целью которого является выявление знаний теоретического характера из области законодательства, документации и необходимых рабочих процедур. Таким образом, оцениваются только профессиональные знания и умения, не затрагивая качеств личности.

Суть данной рекомендации: разработка и использование критериев оценки работников для обоснования размера начисляемых премий и для оценки персонала при приеме на работу, что окажет положительное влияние на поведение и развитие личности, на ответственность работника за свои действия и самокритичную оценку трудовых достижений.

7) Улучшение условий труда, организация рабочих мест в соответствии с санитарными нормами

Устранение отрицательных факторов на рабочем месте, хотя и не обеспечивает мотивацию само по себе, тем не менее, способно поднять настроение сотрудников. Ф. Герцберг изучая мотивацию, вывел концепцию стимулирующих факторов на работе. Проведя исследования, он установил, что стимулирующие факторы – это условия, способствующие здоровой остановке на работе, хотя и не являющиеся её первопричиной. Поэтому руководитель должен постоянно работать над тем, как поднять настроение персонала. В качестве основных шагов можно предпринять следующее:

1. планировка служебных помещений включает в себя распределение структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, которое предотвращает потери времени на лишние перемещения, обеспечивают экономное использование площади и сохранение здоровья работающих

2. подбором цветовой гаммы и освещения удается на уровне подсознания настроить сотрудников на производительную работу, а также создать ощущение простора;

3. музыкальная пауза может быть идеальным способом расслабиться в конце рабочего дня. А участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива;

4. правильно подобранные мебель и оборудование облегчают однообразную работу и способствуют повышению производительности труда, а также сохраняют здоровье сотрудников. Хорошей идеей является приобретение эргономичных приспособлений облегчающих работу за пультом, письменным столом (подставки для ног, подголовники, подушки поддерживающие поясницу и т.д.) и при работе за компьютером (упоры для запястья, эргономичная клавиатура и мышь, выдвижная подставка).

8) Внедрение системы менеджмента качества

Базовым мероприятием, улучшающим деятельность дороги и позволяющим успешно осуществить преобразования, является внедрение системы менеджмента качества.

Систему менеджмента качества (СМК) можно еще охарактеризовать как управленческую подсистему, в основе которой лежит структурированный набор документов, регламентирующих основные аспекты деятельности предприятия.

Достижение цели по внедрению СМК на предприятиях может осуществиться в результате реализации принципов управления качеством, адаптированных к процессам предприятия:

- Лидерство руководства:руководители дороги определяют единство целей, направления и внутренний настрой всего предприятия, создают среду, в которой люди становятся полностью вовлеченными в достижение целей;

- Ориентация на потребителя – ориентация на клиента:расширение сервиса, соблюдение сервиса во всех секторах рынка транспортных услуг. Этот принцип должен действовать и при осуществлении внутренних производственных процессов;

- Деятельность, ориентированная на стратегию: ориентация действий дороги в области маркетинга, технологий производства, управления качеством, ресурсами, корпоративного управления, экономической и финансовой эффективности на выполнение стратегической программы ОАО «РЖД»;

- Процессный подход:переход от управления видами ресурсов и отдельными функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур дороги; определение ответственных служб и подразделений за каждый из процессов производства и реализации услуг дороги;

- Непрерывное совершенствование деятельности компании: постоянный мониторинг качества соблюдения функциональных процессов, анализ их соответствия целевым задачам, технологическим нормам и техническим возможностям. Выделение необходимых ресурсов для улучшений;

- Системный подход:вся работа дороги рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов и интегрируется в общую систему управления ОАО "РЖД";

- Вовлечение персонала:только полное вовлечение работников на всех уровнях делает возможным использование их способностей с максимальной выгодой для достижения поставленной цели, при этом необходимочеткое определение прав и ответственности подразделений, служб и персонала с обеспечением соответствующей мотивации;

- Принцип принятия решений на основе фактов – то есть единство достоверных данных:определение, систематизация, комплексное развитие информационных систем, необходимых для поддержки процессов и принятия основных управленческих решений;

- Взаимовыгодные отношения с поставщиками:развитие долгосрочных отношений с партнерами,развитие и внедрение сервиса за счет комплексного обслуживания, оказания новых услуг на основе взаимодействия со смежными видами транспорта и привлечения сторонних поставщиков дополнительных услуг;

- Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон:учет интересов, как участников деятельности дороги, так и других сторон, имеющих отношение к этой деятельности;

- Бережливое производство – разработка бизнес-процессов, требующих меньшего количества людских ресурсов, капитальных вложений, материалов и времени на всех стадиях производства.[29]

3.2 Обоснование необходимости проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Приведем обоснования необходимости проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и рассмотрим, каким образом данные мероприятия будут воздействовать на мотивацию персонала предприятий железной дороги по Хабаровскому региону.

Первое мероприятие – Проведение комплексных и индивидуальных бесед, научных семинаров со всеми руководителями предприятий по поводу необходимости перехода от административного менеджмента к альтернативному.

Система наказаний — один из важнейших столпов знакомого всем нам метода управления, наказание непременно должно быть публичным, чтобы неповадно было другим, чтобы на этом примере научить остальных. Нередко наказание сопровождается унижением человеческого достоинства сотрудника, когда принародно дается оценка его интеллектуальным способностям и умению работать, причем отнюдь не всегда это делается в джентльменских выражениях.

Вся нынешняя система управления построена на достаточно примитивных воззрениях — человек исходно плох, он так и норовит что-нибудь испортить, что-нибудь своровать, кого-то обмануть. Главная задача руководителя в свете таких взглядов заключается в том, чтобы не позволить подчиненным этого сделать. В моде всегда был и остается крепкий руководитель, то есть человек, обладающий крутым нравом. Понятно, что люди, которых заранее подозревают во всех смертных грехах, в свою очередь, склонны оправдывать такое «высокое доверие», невзирая на «крутизну» руководства, на жесткость мер реагирования. Это еще одна причина воспроизводства негативных явлений в коллективах. В традиционном менеджменте у каждой неудачи есть персональный виновник, система репрессивного управления не терпит ошибок, сурово наказывает за них.[30]

И еще одно системное следствие административного менеджмента: из ста менеджеров не более двух получают удовольствие от работы, остальные девяносто восемь испытывают стресс. Это заключение великого американского специалиста в области управления доктора Э. Деминга.

Альтернативный менеджмент в своей основе содержит гениально простую формулу того же Деминга — «98/2». Она означает, что на 98 процентов проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, с железной неизбежностью определяются присущими ей недостатками.

Следует обратить внимание на то что, альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 процента причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника — с его ленью, неисполнительностью или недисциплинированностью, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми.

Второе мероприятие - развитие кадрового потенциала, в частности развитие молодых работников на дороге.

Трудовой и творческий потенциал настоящих, будущих и бывших работников определяет – наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и иными ресурсами – успешность совокупной долгосрочной деятельности ОАО «РЖД». Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала.

В Приложении А представлена таблица отражающая место и роль стратегии развития кадрового потенциала в системе других функциональных стратегий предприятий железной дороги Хабаровского региона.

В таблице 4 представлены основные стратегические задачи развития кадрового потенциала и необходимые работы для их решения.[28]

Таблица 4 – Стратегические задачи развития кадрового потенциала

Окончание таблицы 4

Третье мероприятие - Построение системы коммуникационного обеспечения деятельности организации (Паблик Рилейшнз).