ВКР Антоненко (1194340), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия либо «раздражений», вызывающих действия конкретных мотивов. В качестве стимулов обычно выступают отдельные вещи, действия других людей, обязательства и способности, будто имеют возможность существовать в качестве компенсации за его деяния. Человек откликается почти на все стимулы преднамеренно.[4]

Процесс применения разных стимулов для мотивирования людей именуется процессом стимулирования. В стимулирование преобладают различные формы. В практике управления одна из самых популярных его форм – материальное поощрение.

Стимулирование основательно различается от мотивирования. Сущность данного различия состоит в том, что стимулирование – это только одно из средств, с поддержкой которого исполняется мотивирование. При достаточно высоком уровне развитии в организации, реже в качестве средства управления людьми используется стимулирование; образование и воспитание, как один из способов мотивирования людей, приводит к тому, что члены организации сами показывают заинтересованность в делах организации, исполняя нужные действия, никак не дожидаясь либо вообще никак не получая соответственного стимулирующего воздействия.

В таком случае, мотивация оказывает огромное воздействие на исполнение человеком собственной работы, собственных обязанностей. Прямая зависимость не прослеживается между мотивацией и конечным результатом. Случается так, что человек мотивированный на исполнение своих обязанностей, даёт результат гораздо хуже, чем человек менее мотивированный. В отсутствие однозначной связи между конечным результатом и мотивацией предопределено тем, что результативность труда влияет много факторов: умение и способность сотрудника, верное восприятие им выполняемой задачи, влияние на рабочие процессы со стороны коллег и других. [17]

1.2 Мотивация в современных концепциях управления персоналом

Впервые значение «управление персоналом» было заведено Лилиан Гилберт в начале XX столетия, одной из основоположниц академического менеджмента. Управление персоналом считается одной из функций управления в целом, поэтому теоретические этапы менеджмента имеют одинаковые корни.

Научно-технический подход к управлению, заявляющий, что эффективность труда фирмы ориентируется в главном научно-техническими причинами. Сотрудник рассматривался как такой же элемент технологического производства, как станок или инструмент. От работника требовалось единственное – это выполнение своего функционала. Основное средство мотивации – это штрафы и сокращения. Представителями так называемой «школой человеческих отношений» были Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу, У. Френч, Ч. Белл. С точки зрения сторонников «школы человеческих отношений», главными вопросами управления являются не проблемы организационного проектирования и разделение труда, а проблемы мотивации сотрудников и налаживания неформальных отношений горизонтального и вертикального порядка.

Противодействие друг другу организационно – технологического подхода, выработанного Ф. Тейлором, М. Веберном, А.Файоленом и поведенческого подхода, выработанного Э. Мэйо, А. Маслоу и определило тенденцию развития теории и практики управления в XX веке.

Управление персоналом – это комплексное мероприятие, в котором осуществляется гармонизация интересов предприятия и персонала с целью создания условий для постоянного роста эффективности организации и улучшения условий труда, совершенствования членов коллектива предприятия. Если говорить об управлении персоналом как средстве гармонизации интересов работника и предприятия, то это управление уже не может быть одноуровневым, так как интересы работника весьма разнообразны. Это связано с тем, что любой сотрудник – это одновременно личность, индивидуум, специалист, профессионал в своем деле, член коллектива общества и гражданин своей стороны.[16]

Грамотное управление персоналом предопределяется тем, насколько совпадает баланс интересов самого персонала и интересов организации, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент организации. В удовлетворении перечисленных групп интересов персонала и предприятия, управление персоналом необходимо производить по каждой группе интересов или на следующих четырех уровнях, представленных на рисунке 1.

Рисунок 1 – Многоуровневая модель управления персоналом

В управление персоналом вступают методы его мотивации. Мотивация – это воздействие на работников фирмы с целью навести их деяния в интересах системы. Мотивация к высококачественному труду считается основным вопросом менеджмента качества для любой компании.[1]

В управлении компании есть три основополагающих способа стимулирования сотрудников:

- вынудить (заставить);

- договориться (сделка купли – реализации высококачественного труда);

- создать обстоятельства, в которых работник самомотивируется.

Системы мотивирования используют все виды мотивации, но в рамках всеобщего управления качеством (TQM) наибольшее внимание отдаётся третьему способу - самомотивации. Самомотивация понимается как выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Люди самомотивируются, если в компании созданы все условия, доставляющие им только позитивные эмоции от их работы и ее результатов. Известный американский экономист Дж.К. Гэлбрейт выделил четыре основных метода мотивации:

- принуждение;

- вознаграждение;

- солидарность и отождествление;

- приспособление.

Принуждение основано на страхе, как подвергнуться наказанию, при котором работник испытывает негативные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на низкооплачиваемую должность и работу. Методология принуждения приводит не к согласию целей и интересов предприятия и ее работников, а лишь к форсированию покорности. Вознаграждение может быть как в денежной форме, так и в виде поощрения, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме (награды, благодарности, грамоты). Солидность данного метода проходит через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания некоторого климата на предприятии у работников развиваются цели, стремления, совпадающие или близкие к целям предприятия. В следствие сотрудники начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, успехи и неудачи предприятия – как свои. Это очень действенный современный подход, в корне которого лежит знание социальной психологии, создание атмосферы единственной компании, семейного стиля менеджмента. Метод приспособления более характерен для менеджеров среднего звена, а иногда и высшего. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи всей организации, приспосабливаясь частично к своим целям. [8]

Сила метода мотивации, прежде всего в том, что у сотрудников, оказывающих влияние на цели и задачи предприятия, появляется ощущение участия в важнейших стратегических вопросах предприятия или своего подразделения. Эффективность системы мотивирования на предприятии во многом определяется тем, насколько полно она учитывает интересы сотрудников и его потребности, в довольствии которых он вероятнее заинтересован. Эти потребности обозначаются как факторами мотивации. Известный американский психолог А. Маслоу выделил и проранжировал по степени важности для человека пять групп основных потребностей человека (рисунок 2).

Рисунок 2 – Пирамида потребностей Маслоу

Можно сделать вывод, что потребности работников не находятся в постоянной последовательности и не имеют фиксированных положений. Эта закономерность имеет место как самая устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей способно изменяться.

Систематизация мотивации должна увязать возможности сотрудника по удовлетворению его потребностей с результатами труда, показывая, что чем лучше эти результаты, тем больше указанные вероятностей. Огромную работу по мотивации к качественному труду может сыграть внедрение принципов менеджмента качества в производство, внедрение системы менеджмента качества предприятия. Для организации опыт и мотивация персонала - это ценность. Человек представляется как центральная фигура в системе управления качеством организационной системы управления. Можно утверждать, что управление качеством формируется и заканчивается человеком, ведь он является и субъектом, и объектом управления в этой системе. Человек является сложным элементом, действующим в различных сферах: принятие решений, создание техники, добыча и создание сырья, формирование новейших технологий, обслуживания машин и станков, управление. Вследствие этого все без исключения главные концепции управления качеством никак не обязаны рассматриваться абстрактно с отличительных черт человека. Ровно как полагают эксперты, в среднем 95% трудностей учреждений в сфере качества объединены с человеком, его способом мышления, его мотивацией. Это удерживает мысль о первенствующей значимости лица в системе качества. В отношении с этим особое значение в концепции менеджмента качества содержит образ управления и уровень культуры компании.[7]

Объединение общего управления качеством и управления кадрами предполагает трансформацию к новейшему стилю управления. Новейший образ управления учитывает прочие подходы к управлению персоналом:

- люди функционируют одновременно и совершают то, что следует, в том числе и в случае если это находится за пределами их должностных обязательств;

- заказчик выступать в роли центр внимания;

- ответственность группы;

- система взаимосвязи стремительная и непрерывная;

-основное свойство работника – понимать, как работать с другими людьми;

- сила отталкивается от познания, как мотивировать иных персон, а никак не с иерархической позиции предприятия.

Вопросам развития культуры компании огромный интерес уделил У.Э. Деминг в своих трудах. Нравоучительны его заключения о том, как необходимо приступать к популяризации японских способов менеджмента качества на Западе. Данный способ устанавливает прямые обязанности менеджеров согласно управлению качеством. Основная цель – определить постоянное увеличение технологического и многофункционального качества. Установив подобную задачу, как полагает Деминг, верховное управление должно довести ее до сведения каждого сотрудника. Учить абсолютно всех сотрудников, в том числе администрацию.[5]

Уместно будет определить интенсивную программу самосовершенствования для каждого, а так же регулярно обучать штат. Целью преподавания считаются не только пути к совершенствованию, но и организация к наиболее серьезной работе и продвижению по службе. Следует стимулировать формирование и совершенствование. Существенная доля преподавания – статистические способы регулировки научно-технических действий.

Постоянная подготовка приводит к непрерывному совершенствованию профессионализма. Любой индивид посредством постоянного обучения способен усовершенствовать осуществление собственной работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые итоги приносят нравственное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения считается подготовка к наиболее ответственной работе и продвижение по службе. Основная цель качества – увеличение рентабельности и конкурентоспособности компании. Для того чтобы изгонять страх необходимо формировать двусторонние взаимосвязи между сотрудниками и начальниками, раскрепощать людей, для того чтобы любой имел возможность трудиться более продуктивно. Боязнь, согласно суждению Деминга, рушит преимущество, предмет гордости, мотивацию к результативному и качественному труду. Обстановка в компании должна быть жесткая, но свободная от опасностей и унижения сотрудника. В этом случае вознаграждением станет преданность к организации, значительная эффективность, честность и качество работы сотрудников. Разрушать препятствия между отделами. Стараясь скрыть трудности, менеджеры сооружают препятствия между подразделениями. Такой образ действия допустимо выигрышен с точки зрения индивидуальных заинтересованностей категории, однако никак не идет в выгоду компании в целом. В заинтересованностях всеобщего процесса необходимо рушить препятствия среди людей, трудящихся в различных подразделениях. Это даст возможность любому работнику принимать собственную компанию равно как единое целое, сможет помочь ему замечать собственную роль в совокупном процессе.[9]

Многие руководители считают, что продуктивность и качество находятся в зависимости исключительно от выпускаемых ими указов, однако никак не утруждают себя рассмотрением собственной работы и производства в целом. Данное неверное толкование вопроса базируется на том, что, в случае если сотрудник станет трудиться лучше, все без исключения трудности будут разрешены. Однако большая часть трудностей качества связана с системой. Желание переложить на работников обязанность за невысокое качество, с точки зрения Деминга - наиболее значительная оплошность. Следует осуществить принцип: «В борьбе за качество борись с системой, а не с людьми». Использование численных оценок губительно для личности. Аналогичные способы унижают людей, подавляют их инициативу, в случае если не все в их работе находится в зависимости от их самих. По этой причине, согласно суждению Деминга, следует устранить числимые нормы для работников и инженеров, ежегодные рейтинги и концепцию наград. Ликвидировать преграды, которые лишают сотрудников компании полномочия гордиться своей работой. Согласно суждению Деминга, необходимо снять препятствия, лишающие людей гордости за свой труд. Это означает отклонение от того, чтобы открыто осуждать, унижать достоинство сотрудника. Необходимо напротив всякими способами сохранять в нем желание гордиться высококачественным трудом. Деминг полагает отрицательной практикой ежегодные аттестации персонала. Рационально обширнее использовать непрямые способы управления, выстроенные в доверии к собственным подчиненным. Создать общую программу повышения квалификации и сформировать требование с целью улучшения каждого. Систематическое повышение квалификации – необходимое требование предоставления качественного труда. Высокая квалификация обязана являться объектом гордости сотрудника. Усовершенствование навыка само по себе может приносить человеку большое удовольствие. Следует ликвидировать препятствия, мешающие людям гордиться собственной квалификацией, даже самые обыкновенные задачи необходимо расценивать с точки зрения преуспевания компании в целом. Такого рода аспект, как полагает Деминг, даст возможность достичь того, чтобы любой человек, который работает в организации, стал его преобразователем. С целью достижения высокого качества в основу собственной деятельности управление компании обязано устанавливать рассмотренные принципы Деминга.[11]Их использование даст возможность сформировать немаловажную организационную и общественно - эмоциональную составляющую, определяющую качество, надлежащую культуру компании. С точки зрения японцев, «качество - это стиль мышления, степень культуры». Инновационные комбинации к формированию культуры базируются в Х и Y- концепции маркетинга, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Сравнение составляющих процесса менеджмента качества

Характеристики

Список файлов ВКР