ВКР Антоненко (1194340), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Функции и цели информационных корпоративных изданий, не претерпели особых изменений со временем – доносить до широкой общественности без искажений позиции и мнения организации, сообщать о ее достижениях и планах. Разве что теперь к ним добавилось участие в формировании и развитии корпоративной культуры и внутриорганизационных коммуникаций. А сами издания стали называть инструментом внутреннего ПР.

Корпоративное издание становится для организации еще одним каналом коммуникаций, посредством которого руководство может взаимодействовать с персоналом и формировать их лояльность организации. Оно дает возможность информировать коллектив о событиях, происходящих в организации (официальная информация), и о том, что происходит в отдельных подразделениях (прямая речь рядовых сотрудников).

Независимо от того, каким образом организован выпуск корпоративного издания, его задачи и цели остаются одни и те же – донести информацию до каждого сотрудника.

Эти предложения касаются создания электронных вариантов корпоративных изданий в виде либо отдельного регулярного издания, либо интегрированных в корпоративный интранет-портал разделов, которые обновляются по мере поступления информации. Этой работой может заниматься отдел информационного обеспечения. Современные информационные системы предоставляют возможности простого и быстрого создания и редактирования информации разного типа, в том числе несколькими администраторами. Это упрощает и удешевляет работу с информационным ресурсом, позволяя привлекать к нему большее количество сотрудников, делегируя полномочия по подготовке и размещению новостей, статей, сбору откликов и опросу читателей.

Поэтому наши предложения в области построения системы коммуникативного обеспечения деятельности организации заключаются в следующем:

- целенаправленная работа по освещению основных направлений деятельности Филиала;

- регулярные выезды на места происшествия и проверки;

- подготовка сюжетов на телевидении, информации для радио, печатных СМИ и официального сайта;

- мониторинг центральных, региональных СМИ, подготовка аналитических обзоров;

- исторические очерки о лучших сотрудниках;

- создание электронных вариантов корпоративных изданий и обеспечение свободного доступа к ним сотрудников организации.

Комплексными направлениями ПР в данном случае будут являться:

- имидж службы (создание высокой деловой репутации, формирование общественного мнения, борьба с коррупцией, повышение результативности бизнеса и качества жизни населения);

- паблисити (достижение известности, популярности службы, ее достижений средствами массовой информации).

Четвертое мероприятие – повышение культуры организации.

Под повышением культуры организации, как я уже говорила, понимается продвижение системы ценностных ориентаций и норм. Сюда же относим привлечение сотрудников к принятию решений.

Для эффективного стимулирования персонала необходимо вовлекать персонал в процесс решения производственных задач, а также в процессы преобразований в организации. Активно решая вопросы развития и вовлеченности персонала в преобразования, мы добьемся того, что сработает принцип Парето и, приложив 20 процентов усилий, мы получим 80 процентов желаемого результата (рисунок 12).

Рисунок 12 – Причины выбора направлений развития и вовлеченности персонала

При подборе персонала следует проводить исследование мотивации и выяснять цели кандидатов на каждую должность, сопоставляя результаты исследований с «портретом» на данную позицию. В результате правильных кадровых решений навыки, качества и знания сотрудника будут максимально востребованы, что явится наилучшим внутренним стимулом к работе. Кроме того, если внутренние ценности работника совпадают с ценностями организации, труд будет максимально эффективен.

Необходимо проводить опросы сотрудников на тему, «Каким Вы видите свое будущее в нашей организации?» Подчиненные, которые четко его представляют, считаются преданными организации, на них можно положиться в трудных ситуациях. Следует делать все возможное для увеличения количества таких сотрудников.

Итак, через повышение культуры организации, через осознание работниками миссии и ценностей организации, через вовлечение в процесс принятия решений и преобразования, мы повысим ответственность, внутреннюю мотивацию и лояльность сотрудников Филиала.

Пятое мероприятие - управление карьерой.

Планирование карьеры играет важную роль, потому что последствия успеха или неудачи в карьере тесно связаны с личной самооценкой, удовлетворением карьерой и жизнью в целом.

На основании проведенных исследований было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию:

1. Возможность самовыражения – на сколько человек может использовать в работе свои лучшие качества;

2. Интерес к работе;

3. Ценность и значимость работы;

4. Наличие обратной связи, положительного и отрицательного подкрепления;

5. Самостоятельность, сбалансированность власти и ответственности

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Во время первого года работы в определенной должности (неважно, какое по счету это место работы) мотиваторами являются представление о ценности выполняемой работы и наличие обратной связи. Эти факторы теряют свое значение после 2-3 лет пребывания работника на данной должности. С этого времени в период 3-5 лет мотиваторами становятся интерес к работе и возможность самовыражения. Начиная со второго по пятый год важнейшим фактором мотивации является самостоятельность.

Главный результат проведенных исследований – после пяти лет работы на одном и том же месте в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, отдача работника значительно снижается.

Рассмотрим некоторые организационные методы, которые возможно использовать для управления работниками на различных стадиях их карьеры:

1) Начальная стадия

Когда человек становится рабочей силой, он поступает в конкретную организацию, адаптируется и начинает свою карьеру. На этом начальном этапе важную роль играет процесс социализации. Социализация подразумевает взаимную адаптацию нового работника и работодателя. Важные составные части процесса социализации – это изучение организационной политики, норм, традиций и ценностей. Также важной составной частью является знакомство с коллегами, руководителем и подчиненными. Поскольку большинство увольнений происходит на начальном этапе, программы, нацеленные на ускорение социализации, позволяют снизить потери от текучести персонала. Две программы – это предварительный отбор кандидатов и адаптация нового работника. Третья программа – наставничество.

Успешное наставничество помогает:

- сократить обесценивание ожиданий, которые новый работник имел в отношении организации;

- уменьшить стресс, испытываемый всеми новыми работниками;

- улучшить шансы нового работника для выживания и роста в данной организации.

2) Управление работниками в середине карьеры

Многие исследования среди работников в США в возрасте от 35 до 50 лет выявили проблему «кризиса середины карьеры». На этой стадии у работника могут появляться следующие проблемы: осознание возраста и приближающейся старости; наблюдение за старением организма; опенка своей карьеры и возможности достижения новых вершин в карьере; поиск новых жизненных целей; изменения в семейных отношениях; изменения в рабочих отношениях (уже не новичок, а наставник); чувство устаревания, догоняют более молодые; большее стремление к безопасности.

На этапе «середины карьеры» планирование карьеры помогает многим работникам избежать кризиса или выйти из него с наименьшими потерями. Один из путей - это обучение работников, находящихся в середине карьеры, для исполнения роли тренеров или наставников. Другой путь - борьба с устареванием путем дополнительного обучения, повышения квалификации, убеждение работников, что продвижение по горизонтали также является вознаграждением, и может считаться успешным развитием карьеры.

3) Управление работниками на заключительной стадии карьеры

В обществе существуют устойчивые стереотипы относительно работников старшего возраста, и эти стереотипы не всегда соответствуют действительности. Так, в частности, считается, что старые работники имеют меньшую производительность, чем молодые, и что старые работники чаще отсутствуют на работе по причине болезни и их подготовка требует больших затрат. Однако исследования, проведенные в США, не выявили взаимосвязи между возрастом и производительностью работника и показали, что умственные способности остаются стабильными примерно до 70 лет, а работники до 44 лет болеют чаще, чем работники старше 44 лет.

Прежде чем принимать решения о развитии карьеры конкретного работника, необходимо определить возможные пути развития карьеры в организации. Этот процесс предусматривает четыре шага:

1. анализ имеющихся работ для определения сходства и различия между ними;

2. объединение сходных видов работ в специальные группы;

3. определение карьерных путей внутри специальных групп и между ними;

4. объединение всех возможных путей развития карьеры в единую карьерную систему.

С точки зрения организации существует четыре возможных типа передвижения работника внутри организации: повышение (вверх), понижение (вниз), переводы (по горизонтали), увольнения и отставки (наружу).

Повышение предполагает большие возможности и власть, сопровождающиеся более высокой зарплатой, премиями и привилегиями. Психологически повышение удовлетворяет потребности работника в безопасности, принадлежности и персональном росте. Но организация должна продолжать сотрудничать и с теми, кого повышение не затронуло. Такие люди часто считают себя недооцененными, интенсивность труда у них сокращается, уклонение от работы увеличивается. Чтобы снизить потери от такого защитного поведения, необходимо чтобы процедуры, лежащие в основе принятия решений о продвижении, были приемлемыми, валидными и честными.

Продвижение по горизонтали способствует росту кругозора работника, особенно это важно для подготовки управляющих высокого уровня, а также все чаще перевод по горизонтали воспринимается как успешное развитие карьеры. Увольнения не по собственному желанию всегда неприятны, и руководство должно предусмотреть возможное влияние тех, кто будет уволен, на тех, кто остается, и на организацию в целом.

Шестое мероприятие - разработка системы оценки персонала по определенным критериям.

Система оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

1. положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

2. планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

3. планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

4. принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует противоречиям между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Седьмое мероприятие - улучшение условий труда, организация рабочих мест в соответствии с санитарными нормами.

Исследования показали, что женщины, занятые умственным трудом, часто реагируют на неблагоприятные условия (плохое техническое обеспечение, отсутствие поддержки руководства и т.д.), что отражается на степени удовлетворенности трудом. Причем именно для молодых работников одним из демотивирующих факторов является плохие санитарно-гигиенические условия.

Соблюдая требования эргономики и уделяя должное внимание комфорту рабочих мест, легко превратить офис в место, приятное для каждого работника, - своего рода второй дом. Правильная подготовка рабочего места сотрудника – это прежде всего демонстрация человеку важности его роли в работе организации, подкрепление чувства его собственной значимости. К тому же не стоит забывать, что офис – это лицо организации.

Для создания деловой обстановки и повышения работоспособности сотрудников важно рационально распланировать офисное пространство. Деление на рабочие зоны должно быть проведено таким образом, чтобы каждый сотрудник мог максимально эффективно работать и сам по себе, и в команде. Важен и фактор размещения техники (принтеры, копиры), которой регулярно пользуются все работники. Рационально установить ее на месте пересечения всех рабочих маршрутов.

Рабочее место должно соответствовать статусу его владельца. У начальника структурного подразделения должен быть свой кабинет, по крайней мере огороженное пространство, поскольку помимо приема посетителей и работы с документами, у него есть масса других обязанностей, которые требуют и времени, и сосредоточения. Это и подготовка срочных документов, и планерки у начальника Управления, и проверка выполненной работы, и изучение новых нормативных документов и др. Поэтому часто начальник структурного подразделения вынужден оставаться сверхурочно.

То же касается и остальных сотрудников. В небольшом помещении идет постоянный поток посетителей, постоянные телефонные звонки – большой уровень шума и поток информации негативно влияет на здоровье сотрудников, что влияет и на производительность, и на качество работы.

Характеристики

Список файлов ВКР