ВКР Антоненко (1194340), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Мотивация сотрудников может предполагать осуществление наиболее различных мероприятий: увеличение зарплаты и выплату премий, усовершенствование условий труда, продвижение акций компании среди сотрудников, присваивание почетных званий, повышение статуса, развитие согласно работе, обеспечение наиболее увлекательной работой, вероятность получения образования и обучения научной деятельностью, беспрепятственное распределение рабочего периода.

Программа усовершенствования качества стремится к взаимопониманию людей в любом трудовом процессе, выявлению источников проблем, недостатков, издержек, рассогласованности, невыполнения обязанностей. Разыскивание новейших методов усовершенствования работы нередко приводят к простому «изобретению»: люди, которые реализовывают работу, наиболее компетентны, чем любая категория внешних консультантов.[7]

Итог этого простого «открытия» показывает собою потребность формирования кружков качества(временных творческих коллективов) или их сети внутри организации, которые полностью согласовывали бы её работу на уровне исполнителей, задействованных в определенных действиях, а никак не на уровне руководства. Таким образом, требование о наделении полномочиями, в том числе, условие формирования эмпирических обстоятельств и оценки их анализов приводит к изменению стиля управляющего, который обязан вести себя, скорее, как наставник, нежели как руководитель.

Люди обучены совершать работу особенным методом, однако имеют все шансы практиковаться совершать её лучше. Тайная или нераскрытая квалификация – это производственные утраты. Главными особенностями тренера (менеджера) должны быть:

a) Умение слушать. Определено то, что 9% трудового периода люди пишут, 16% - разбирают, 30% - беседуют и 45% слушают иных людей. В случае если мы задумаемся об этом, какое количество времени мы употребили для того, чтобы обучиться говорить, читать и писать, а сколько на то, чтобы слушать, мы поймем, отчего мы так слабо слушаем и слышим друг друга;

b) Умение оставаться беспристрастным;

c) Умение разъяснять.

Люди имеют основное желание - знать результаты собственного труда и рассматривать их и свои желания с руководством.[13]

Руководство обязано быть в курсе, за результат чего возможно уменьшать расходы и увеличивать эффективность, наделяя при этом людей полномочиями. Теория наделения возможностями предполагает прямое содействие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, обсуждают сроки их исполнения и договариваются об аспектах приемки.

Таким образом, «совместное руководство» представляет собой процесс, в котором часть роли нанятых сотрудников при принятии решения коллективно с прямым руководителем крайне возвышенна и мнение подчиненного имеет значительный вес. Главы TQM-нацеленных организаций стремятся поделить возможности при принятии решений со служащими по соответствующим обстоятельствам:

1. Работа становится единой, и руководство никак не знает всего того, что совершают их служащие;

2. Взаимосвязь разнообразного рода вопросов в границах какого-либо движения потребует того, что люди обязаны трудиться одновременно в функциональной специальной группе (временные рабочие группы) с целью интегрирования созданных компонентов процесса в общее решение;

3. «Совместное руководство» дает служащим настоящее вознаграждение, делая их труд наиболее значительным за счет удовлетворения подобных нужд, таких как понимание достижений, приобретение возможностей, включение в группы, чувство собственной актуальности и так далее. Этот фактор активизирует юных людей.[6]

Наделение возможностями предполагает собою процесс, который увеличивает мотивацию служащих, устанавливая перед ними проблемы на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

a) Осмысленность: люди понимают свою работу как деятельность, нацеленную на достижение конечной цели;

b) Ответственность: люди выполняют собственную работу внимательно;

c) Компетенция: люди определяют свой труд как квалифицированный;

d) Выбор: люди ощущают возможность самоопределения при выполнении работы.

Наделение полномочиями - оптимальная концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в сфере управления персоналом.Обогащение работой - это очередной механизм управления персоналом в TQМ-нацеленных компаниях. Форма обогащения работой устанавливает пять главных определений, содействующих успешной мотивации:

- разносторонность - способность к различному роду работы, требующей применение различных способностей и выражение многогранности таланта работника;

- осознание задачи - четкость окончательных и промежуточных итогов работы;

- важность задачи - понимание важности воздействует на работу людей;

- самоуправление - обеспечение значимой независимости при выполнении работы;

- обратная связь - осуществление операций, опираясь на информацию об эффективности (итогах) их прошлого выполнения.[18]

Принимать материальное поощрение за усовершенствование – хорошая концепция. Плохо то, что основной недостаток самих концепций стимулирования находится в шкалах измерения. Шкала постоянно условна, в её основу кладется та или иная мера. Люди начинают противоборствовать не из-за усовершенствования особенности, а из-за сокращения общепризнанных мерок, стремясь оказать влияние на шкалу измерений и сделать её более доходной.

Современная культура организации содействует увеличению инициативы сотрудников в сфере усовершенствования качества. Более продуктивный и общественный способ активации людского условия - кружки качества, возникнувшие в 1962 г. в Японии и возымевшие обширное продвижение в обществе (более чем в 50 странах).Кружки качества призваны разрешать в то же время две проблемы:

- массовое обучение сотрудников компании определенным способом увеличения качества продукции;

- использование креативных возможностей людей с целью решения трудностей производства.

Опыт демонстрирует, что с целью эффективной деятельность кружков качества необходима система обеспечивающих мероприятий, включающая:

- поддержку первого управляющего. Ему отводиться особенная значимость в компании всей работы по обеспечению качества продукции в компании. В отсутствии интереса руководителя к кружкам качества, невозможно их успешное функционирование, начинается упадок инициативности, начальный интерес затухает;

- инженерное обеспечение. Создание производственных обстоятельств, помощь в подборе темы, обучение приемам работы, креативный отбор решений, активная деятельность штабов кружков качества;

- систему сбора рассмотрения и введения услуг кружков, а так же надзор над этим действием со стороны администрации;

- систему размена современным навыком как внутри компании, так и в областном, отраслевом и общенациональном масштабе;

- систему поощрений (и не только материальных) - призы наилучшим кружкам, льготные путешествия.[10]

Надо стремиться к неформальному слиянию людей с эмоциональной совместимостью, с учетом возраста, заинтересованностей, квалификации. Лучшие итоги достигаются тогда, когда в кружок качества вступает от 5 до 15 людей, трудящихся на одном производственном месте и связанных одним научно-техническим циклом. В случае если в кружке очень мало людей либо напротив много соучастников – работа менее эффективна. Присутствие кружков качества на абсолютно всех уровнях управления и в абсолютно всех подразделениях компании формирует требование саморегулирования процесса, их деятельность, наличия противоположной взаимосвязи и контролирования исполнения (рисунок 5).

Рисунок 5 – Основные задачи кружков качества

Согласно суждению основоположника и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации подобных кружков следует руководствоваться конкретным принципам:

- добровольности и саморазвития;

- групповой деятельности ивзаимосвязи с рабочим местом;

- применению статистических методов управления качества;

- деловой инициативности и непрерывности функционирования;

- взаимного формирования;

- поддержания атмосферы новаторства и креативного поиска;

- принципу всеобщего участия в окончательном результате;

- осознания значимости увеличения качества продукции.

Кружок качества - это не механическая машина, а постоянный процесс. Он содержит две характерные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это общеобразовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который способствует участию работников всобытиях, затрагивающих их повседневную работу. [14]

Вывод, удачное внедрение мотивации персонала менеджмента качества наступает с улучшения деятельностиорганизации.

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДТЦФТО ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика ДТЦФТО ОАО «РЖД»

Дальневосточный территориальный центр фирменного транспортного обслуживания является структурным подразделением Центра фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»). Подразделение руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, международными договорами, уставом ОАО «РЖД», внутренними документами ОАО «РЖД» и Филиала, а также настоящим Положением. Подразделение для организации и осуществления своей деятельности открывает расчетный счет ОАО «РЖД» в банках и иных кредитных организациях в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД» и Филиала. Оно имеет круглую печать, содержащую его сокращенное наименование, указание на его место нахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД». Место нахождения Подразделения: 680000, г. Хабаровск, ул. Фрунзе, д. 12.

Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) образован Министерством путей сообщения Российской Федерации в 1996 году для формирования маркетинговой политики и реализации услуг железнодорожного транспорта в сфере грузовых перевозок. В процессе реформирования федерального железнодорожного транспорта ЦФТО вошел в состав ОАО "РЖД" в качестве маркетинго-сбытовой структуры Российских железных дорог.[26]

ЦФТО работает как "одно окно", обеспечивая полный цикл взаимодействия с клиентами при формировании и исполнении заказов на перевозку грузов, а также осуществляет договорную работу с экспедиторскими организациями, собственниками железнодорожного подвижного состава и другими участниками транспортного рынка. Всего в состав филиала ЦФТО входят шестнадцать территориальных центров фирменного транспортного обслуживания (ТЦФТО) на территории Российской Федерации. ЦФТО выступает от имени клиента единым заказчиком перед всеми причастными подразделениями ОАО "РЖД", являясь гарантом качества и соблюдения сроков исполнения заказа от лица ОАО "РЖД". Жизненный цикл организации представлен на рисунке6.

Объем продаж/прибыль

Объем продаж

Прибыль

Время

Стадия Разработка Представ- Рост Зрелость Упадок

ление

Рисунок 6 – Жизненный цикл организации

Рисунок показывает, что компания находится на стадии зрелости жизненного цикла.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации. Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента. Главные элементы внутренней среды представлены на рисунке7.

Внутренняя среда организации

Цели

Задачи

Организационная культура

Структура организации

Технология

Рисунок7 – Внутренняя среда организации

Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации.

Внешняя среда — это источник поступления ресурсов, необходимых для нормального функционирования деятельности организации. Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. К внешней среде относятся: поставщики, потребители, конкуренты, государство, научно-технический прогресс, состояние экономики страны.

Основной задачей подразделения является организация и ведение работ по оказанию услуг, связанных с перевозкой грузов и использованием инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, принадлежащей ОАО «РЖД», в том числе:

- перевозка грузов железнодорожным транспортом;

- организация комплексного транспортного обслуживания;

- продажа и аренда железнодорожного подвижного состава;

- эксплуатация железнодорожных путей необщего пользования;

- подача/уборка вагонов, оказание информационных и иных услуг, связанных с перевозкой грузов (далее - услуги).

Подразделение в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

1) организует и ведет работу по продаже услуг в зоне своей ответственности, в том числе:

- организует и ведет работу по формированию и оказанию комплексных транспортных услуг по перевозке грузов;

Характеристики

Список файлов ВКР