Антиплагиат (1194316), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Все они особенно значимы в сфере управленческого труда.Рекомендации менеджерам в отношении различных потребностей сотрудников представлены на[45]рисунке 5.Рекомендац ии менедж ерамРекомендац ии менедж ерамСоц иальные потребностиПотребности в уваж енииПотребности в самовыраж енииДайтесотрудникам такую работу,которая позволила бы им общатьсяПредлагайте подчиненным более содержательную работу[21]Обеспечивайте подчиненным возмож ность обучения и развитияСоздайтена рабочих местах дух рабочей команды.Обеспечьте им положительную обратную связь[21]Давайте подчиненным слож ную и важ ную работуПроводите с подчиненными периодические совещ анияДелегируйте подчиненным дополнительные права и полномочияПоощ ряйте у подчиненных творческие способностиРисунок 5- рекомендац ии менедж ерам в отношении различных потребностей сотрудников.Основы мотивац ии мож но представить в виде рисунка 6.РезультатРезультатДействиеДействиеРешениеРешениеИнтересы, ж еланияСобственный потенц иалСтимулы и возмож ности-ц елевые установки-Ож идания-Эмоц ии-Способности-Умения-Навыки-Экономические-Материальные-Соц иальныеПотребностиПотребностиРисунок 6- Основные аспектымотивации.Для понимания трудового поведения подчиненных и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию[44][8]следуетразобраться в ключевых принципах, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения человека.[8]Эти принц ипы представлены на рисунке 7.Рисунок 1.7.
– Принц ипы трудовой мотивац ии [23, с.22]Рассмотрим данные принц ипы более подробнее.Полимотивированность трудового поведения.[9]Человек готов максимально реализовать в труде свой потенциал – своиспособности, опыт, знания, деловые качества – лишь тогда, когда работа и то вознаграждение, которое он получает врезультате, позволяет удовлетворить важнейшие его потребности, когда он видит смысл «выкладываться» на работе, когда онв этом заинтересован. Выше уже говорилось о том, что на поведение работников может одновременно влиять множествомотивов,[8]здесь мы скаж ем о том, что следует избегатьконфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения ([8]например, стремление соответствовать требованиям начальника, связанным с высокой производительностью труда, и стремлениемизбеж ать противопоставления себя другим сотрудникам, ж еланию не выделяться).Многочисленные опросы работников различных российских организаций позволили составить перечень наиболее частоупоминаемых потребностей, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формируетготовность работать с высокой отдачей.
Это следующие потребности:- достойная оплата труда;- хорошие условия труда;- привлекательные карьерные перспективы;- хороший климат в трудовом коллективе;- хорошие взаимоотношения с руководством;- интересная работа;- возможности для проявления инициативы и самостоятельности;http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22935255&repNumb=19/2009.06.2016Антиплагиат- возможности для обучения и профессионального развития;- уверенность в завтрашнем дне / гарантии занятости;- хороший уровень социальной защиты [23, с.23-24].[8]Таким образом, ошибка многих руководителей в том, что они учитывают максимум две потребности (деньги и безопасность),неудивительно, что результаты разработанных средств мотивац ииоказываются не такими высокими, как ожидалось.2. Иерархическая организация мотивов.
Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такиевзаимоотношения между трудовыми мотивами, когда более выраженное влияние на трудовое поведение оказывают мотивы, воснове которых лежат потребности, имеющие для человека большее значение и занимающие поэтому более высокое место виерархии его трудовой мотивации.Как показывают результаты опросов,иерархия наиболее значимых потребностей и соответствующих мотивов для рядовых работников отличается от аналогичнойиерархии для руководителей среднего звена [23, с.26] ([8]см.
рисунок 8).Рисунок 8. – Иерархия потребностей у разных категорий работников.Представленные на рисунке 8 результаты опроса показывают, что,создаваяворганизации системустимулированиятрудаили перестраиваяее,следуетучитывать разную степеньчувствительности разных категорий персонала к одним и тем же стимулам. Эффективная система стимулирования должнаизбирательно устанавливать принципы стимулирования труда различных категорий персонала.3. Компенсаторные отношения между мотивами.
Смысл этого принципа в том, что недостаточная сила одних мотивов из-заневозможности удовлетворения соответствующей потребности может быть скомпенсирована или уравновешена действиемдругих мотивов, поддерживая таким образом необходимый уровень трудовой мотивации. Например, не очень интересная работаможет быть привлекательна в силу высокой зарплаты и наоборот.Однако следует учитывать следующ иймомент – компенсаторные возможности тех или иных мотивов имеют ограниченные временные рамки.
Пройдет какое-то время([8]годы, месяц ы, дни), и возмож ности компенсац ии иссякнут (невозмож нонизкую заработную плату бесконечно долго компенсировать моральными стимулами или возможностью выполнения творческойработы). Опыт показывает, что такая экономия оборачивается высокой текучестью кадров.4. Принцип справедливости.Работники пристрастны в оценке справедливости отношений, установившихся между ними иорганизацией.
Работник сравнивает тот вклад, который внес в работу подразделения, организации, и то, что он получил оторганизации, какой вклад внесли другие работники, с которыми работник сравнивает себя, и что они получили от организации.Важно понимать, что представление о справедливости является субъективным,работника относительно оценки его трудового вклада,это мнение, оценка или представление[8]при э том мнение руководителя и подчиненного здесь мож ет не совпадать. Задача руководителя – формировать у подчиненныхуверенность всправедливости и сбалансированности обменов, происходящих между ними и организацией. Именно поэтому руководителю такнужно знание психологии, умение взглянуть на ситуацию глазами другого человека, понимание того, как подчиненныевоспринимают свою работу в организации и как могут реагировать на те или иные действия или слова руководителя.5.
Принцип подкрепления. В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:- Люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются, т.е. влекут за собой позитивные для работникапоследствия.- Люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание.- Люди не склонны закреплять и устойчиво воспроизводить такое поведение и такое действия, которые не влекут за собой нивознаграждения, ни наказания.Вознаграждение выступает при этом как позитивное подкрепление, а наказание – как негативное. Само подкрепление можетбыть как внешним (благодарность, премия, получение льгот и др.), так и внутренним, т.е.
идущим от самого человека (чувствоудовлетворения, гордость за достигнутые успехи и др.).При выборе наиболее действенных позитивных и негативных подкреплений важно найти верный баланс между ними. Такженеобходимо соблюсти баланс между внешними и внутренними подкреплениями, при этом важно обращаться к таким внутреннимпоощрениям, как рост самоуважения, переживание успеха, гордость за свои достижения и др.6. Динамичность мотивации.
Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться не только со временем,но и от ситуации к ситуации. Сам набор потребностей может меняться в зависимости от профессиональной группы, внешнихусловий (рыночные условия, конкуренция, государственное регулирование), этапа карьеры,[8]возраста и даж е семейного полож ения. Сравним потребности работников в начале и в середине карьеры [23, с.33] (см. рисунок 9).Рисунок 9 – Потребности работников в начале и в середине карьеры.Основной вывод, который мы можем сделать из приведенных данных, следующий: руководителю не стоит занимать пассивнуюпозицию или искать «сознательных» работников, надо целенаправленно[8]воздействовать на мотивац ию подчиненных, представляя спец ифику мотивац ии в каж дом отдельном случае.1.3 Роль стимулирования в механизме регулирования трудового поведения людей.Стимулирование выступаетодним из процессов управления персоналом, который в узком смысле может быть рассмотрен как процесс распределения благмежду объектами управления в соответствии с показанными ими результатами деятельности.[50]Стимулированиетруда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тотуровень работы, за который платят.Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше ([6]больше) того,http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22935255&repNumb=1[16]что10/2009.06.2016Антиплагиат[6]обусловлено трудовыми отношениями.Эта ц ель мож ет быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.Дляуправленияактивизациейперсоналанеобходимопостоянноконтролироватьпроцессиспользованияметодовстимулирования на предприятии.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
