Антиплагиат (1193690), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Руководство должноопределить, сколько человек занято выполнением каждой технологической операции, требующейсядляреализацииконкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и соответствие качественных, функциональных и иныххарактеристик имеющегося персонала оперативным и стратегическим задачам организации.Таблица 1 – Планирование персоналаПланирование персонала1. Оценка наличных ресурсов2.
Оценка перспективных потребностей3. Разработка программы по развитию персонала и руководящих кадровСледующимэтапомпланированияявляетсяпрогнозированиечисленностиперсонала,необходимогодляреализациикраткосрочных (оперативных) и перспективных стратегических целей. При кардинальных организационных изменениях,например, при создании нового предприятия, полной реконструкции действующих, оценка перспективной потребности врабочей силе представляет собой сложную комплексную (системную) задачу. В этих условиях необходимы адекватная оценкавнешнего рынка труда и качественный анализ имеющейся на нем рабочей силы.Оценив свои перспективные потребности, руководство должно разработать комплексную программу их удовлетворения.Потребности следует рассматривать как цель, а программу как средство (способ) ее достижения. Программа должна включатьмероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, конкретный график (временные рамки) ихпроведения с учетом целей организации.
Наем необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннемизучении видов предполагаемых к выполнению работ. Также необходимо иметь подробную информацию об уровнеквалификации, личностных качествах потенциальных работников.Эти сведения получают посредством анализа содержания работы (функционального анализа, квалификационных требований),который является краеугольным камнем управления персоналом.
Всесторонняя оценка всех рабочих мест, нуждающихся вhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23375951&repNumb=19/25Антиплагиат14.06.2016кадрах, и качественных характеристик потенциальных работников создает надежную основу для принятия решений о найме,отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и продвижении по служебной иерархической лестнице.Существует несколько методов анализа качественных характеристик (параметров) работника.
Один из них заключается внепосредственном наблюдении за работником, формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий. Второйметод основан на сборе информации посредством проведения собеседования с работником или его непосредственнымруководителем. Этот метод может оказаться менее точным из-за возможных искажений, вносимых восприятием опрашиваемого(или опрашивающего). Возможно также применение метода анкетирования. При этом работник отвечает навопросы,касающиеся выполняемой или будущей работы.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является оченьважной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору, отбору и распределению персонала. На основеэтой информации создаются должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей,требующихся знаний и навыков, а также прав работников.Цель набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все специальности и должности. Из нихорганизация отбирает наиболее подходящих по функциональным и иным характеристикам для нее работников. Объем работыпо набору в значительной степени определяется разницей между наличным персоналом и будущей потребностью в нем.
Приэтом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма,расширение сферы деятельности организации [23, с. 199].В условиях кризисной экономики учитывают отрицательную динамику спроса на товары, создаваемые предприятием. Наборведут как из внешних, так и из внутренних источников ( [7]рисунок 1).Рисунок 1 – Набор персоналаДля осуществления набора из внешних источниковиспользуют разнообразные способы (инструменты).
Среди них можно выделить: публикацию объявлений в газетах ипрофессиональных журналах, направление заключивших контракт людей на специальныеучебных заведениях, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам,курсыпоставляющимБольшинство организаций (фирм) предпочитают проводить набор в основном внутри своейприпрофессиональныхруководящиеорганизации.кадры.Продвижениепослужбе своих работников обходится дешевле, чем наем извне. Кроме того, это повышает заинтересованность работающегоперсонала,усиливаетпривязанностьработниковкфирме иулучшаетморально-психологическийклимат.Согласномотивационной теории ожидания можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебногороста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном и эффективном труде.
В тоже время, одним из недостатков изложенного подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервовявляется то, что в организацию не приходят новые люди со свежими, возможно более прогрессивными взглядами. Отсутствиетаких людей может способствовать развитию в организации застойных явлений.Одним из достаточнопопулярных методовнабора засчетвнутренних резервовявляетсярассылкаинформации оботкрывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Многие организации практикуют уведомление всехсвоих служащих о любой открывающейся вакансии. Это дает им возможность подать заявления о занятии существующейдолжности до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.Одним из часто применяемых способов набора является обращение руководства организации к своим работникам с просьбойпорекомендовать на работу друзей и знакомых.Существенной проблемой при наборе работников является желание нанимающего «выгоднее продать» условия деятельности всвоей компании.
Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате употенциального кандидата могут возникнуть необоснованные (искаженные) представления о перспективной деятельности.Для набора можно использовать возможности радио и телевидения. В то же время практика показывает, что указанныесредства пользуются ограниченным успехом у управляющих организациями. Чаще предприятия сотрудничают с газетами,размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ достаточно эффективным и быстрым.Отбор персонала. Этот этап связан с непосредственным отбором наиболее подходящих кандидатов из потенциальных лиц,выявленных входе набора. В подавляющемколичествеслучаеввыбирать следуетчеловека,имеющегонаилучшуюквалификацию (наилучшие функциональные знания и навыки) для выполнения конкретной работы на занимаемой должности, ане кандидата, который обладает преимущественно положительными человеческими качествами.В зависимости от обстоятельств, объективное решение о выборе, может основываться на профессиональном образованиикандидата, уровне его трудовых умений и навыков, опыте предшествующей работы, личных человеческих качествах.
Дляруководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных,межфирменных и межрегиональных отношений, а также психологическая совместимостькандидата с вышестоящиминачальниками и с его подчиненными. Отбор кадров можно рассматривать как одну из формпредварительногоконтролякачества человеческих ресурсов.Отбор персонала можно рассматривать как механизм реального привлечения персонала, сущность которого состоит в выбореиз общего числа кандидатов наиболее подходящих работников с учетом их пригодности и индивидуальных характеристик. Воснове отбора персонала лежит сравнение профиля требований конкретного рабочего места (должности) и характеристик(профессиональных и личностных свойств) кандидата, отражающих его пригодность к занятию данного рабочего места.Арсенал методов оценки пригодности персонала на ту или иную вакантную должность является весьма обширным и включаеттехнические, вербальные, психологические и иные подходы.Применяемые методы приведены в таблице 2.Таблица 2 – Методы оценки персоналаАнкетированиеПопулярны, доступны, дают удовлетворительный прогнозИнтервьюированиеhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23375951&repNumb=110/25Антиплагиат14.06.2016Популярны.
Чем ниже квалификация, тем хуже прогнозИзучение досье, отзывовПопулярны, но дают низкие прогностические результатыПсихологическое тестированиеМенее популярны, но обладают высокой прогностической ценностьюЦентры оценки, разрабатывающие комплексные тестыРастущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогнозаВыполнение выборочных видов работИспользуются редко. Один из лучших методов для прогнозаМедицинское освидетельствованиеИспользуется редко и в основном при оценке здоровьяНаиболее часто, руководители организаций, которые осознают, что через оптимизацию системы работы с персоналом можнодобиваться более эффективной деятельности работы с персоналом, заботятся о росте профессиональных качественныххарактеристиках своего персонала и применяют различные процедуры оценки персонала как «на входе» в организацию, так ив процессе его движения по иерархической должностной лестнице и в направлении профессионального совершенствования.Для сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, наиболее часто используются такие методы, какиспытания, анкетирование, собеседования и центры оценки [19, с.
200].Испытания. В научно-методических и практических пособиях содержится большое количество видов различных испытаний,которые могут быть использованы для оценки эффективности исполнения конкретной работы потенциальным кандидатом. Квидамотборочныхиспытанийможноотнести,например,измерениеспособностивыполнениязадач,связанныхспредполагаемой работой.В качестве примера такого испытания можно привести машинопись, набор на компьютере или стенографию, демонстрациюумения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем вербальных (устных) сообщений,выполненияписьменных работ.
Другой вид испытаний предусматривает оценку таких психологических характеристик, как уровеньинтеллекта, энергичность, откровенность, заинтересованность, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе, внимание кнесущественным деталям. Для реальной полезности таких испытаний при отборе кандидатов, необходимо обеспечить значимуюкорреляцию между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководствоорганизации должно провести подробный анализ результатов проведенных испытаний и определить, действительно ли люди, внаибольшей степени справившиеся с испытаниями, станут более эффективными работниками, чем те, которыевходеиспытания получили меньшие оценки.Для сравнительной оценки уровня квалификации часто используются анкеты.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
