Выбор и обоснование стратегии экономического развития преприятия ( на примере ООО _Семейное Дело _Н.Е.В.А._) (1191860), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Различные технико-финансовые, экономические, общественные и прочие движения, проходящие в компании, возможно поделить в 3 категории:

– процессы применения существующего потенциала с целью изготовления продукта, выполнения работ и предложения услуг («производство»);

– процессы формирования, наращивания и модернизации потенциала компании («воспроизводство»);

– процессы, обеспечивающие формирование и развитие наиболее воспроизводственной основы компании («воспроизводство воспроизводства») [8, с. 169].

В экономической литературе по стратегическому менеджменту существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае стратегия  это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а разработка стратегии  это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана [3, с. 105].

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде [10, с. 332]. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [9, с. 29].

Обзор научной литературы позволяет сделать вывод о сложности явления и констатировать, что среди авторов существуют определенные разночтения в трактуемом ими понятии «стратегия». Многочисленные дополнения не искажают, а наоборот, наполняют его более глубоким содержанием.

Таким образом, стратегия развития – это определение целей, выработанных на основе стратегических управленческих решений условиях ограниченности ресурсов и жесткой конкуренции при отсутствии совершенной законодательной базы.

Основной идеей стратегии является выработка цели и адаптация к изменениям внешней среды, а также достижение конкурентоспособности.

Применительно к отрасли розничной торговли и, исходя из существующих подходов ведущих специалистов к определению стратегии, можно сделать вывод, что стратегия развития розничного предприятия – долговременный план развития предприятия, основанный на результатах оценки внутренней и внешней среды, направленный на достижение поставленных целей стабильного финансового положения путем оптимального распределения ресурсов с учетом ситуации в розничной торговле [10, с. 61].

Гарантом качества применяемой стратегии в той или иной компании являются три аспекта: точность, быстрота, системность. При следовании этим трем параметрам прочного бизнеса, можно выйти на более «успешные стратегии» [15, с. 55].

1.2 Сущность и виды стратегии развития предприятия

Существует 4 главных типа стратегий:

- стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;

- стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

- стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;

- стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов [17, с. 130].

Стратегические решения находятся в основе стратегии компании. Сама же по себе стратегия компании, таким образом, должна выступать как бы в роли каркаса, на котором основываются определенные задания, решения по некоторым вопросам функционирования компании.

Формирование стратегий подразумевает выбор одного из нескольких заблаговременно разработанных вариантов в определенной сфере, исходя из внешних стратегических факторов и сделанного прежде выбора.

Рассмотрим эти стратегии в таблице 2 [21, с. 211].

Таблица 2 - Методы построения стратегии, виды

Данные этапы могут повторяться, а также подвергаться корректировке в процессе разработки стратегии. Есть некоторый принципиальный момент, а именно: в первоначальной последовательности этапов необходимо, чтобы анализ потенциала компании предшествовал рыночному анализу.

Это обусловлено следующим: без знания потенциала нельзя понять, какая составляющая рынка должна подвергнуться более тщательному изучению. В этой связи становится ясно, насколько важным является процесс анализа потенциала компании.

Из представленного перечня этапов видно, что разработка и внедрение стратегии является довольно трудоемкой процедурой. Тем не менее, значимость для организации данного процесса значительно превосходит расходы на его реализацию. Это связано с тем, что процесс осмысления ситуации, рассмотрение всевозможных вариантов действий в определенных сферах работы компании приносят очень большую пользу, увеличивают степень обоснованности принятия управленческих решений, а также управления компанией в целом. Кроме того, очень важно такое обстоятельство, что в ходе обсуждения стратегии предприятия совершенствуется менеджмент, консолидируется трудовой коллектив, уменьшается степень противоречий в интересах акционеров, руководителей, сотрудников компании.

Уточнив, тем самым, понятие комплексной стратегии компании и рассмотрев картину создания стратегии, можно остановиться на значении стратегии в жизни организации. Это значение, как показывает изучение деятельности наиболее успешных компаний развитых зарубежных государств, является неоднозначным.

Маркетинговые стратегии могут быть классифицированы по следующим признакам:

1. Рыночные стратегии: стратегия нацелена на занятие большей доли рынка; стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ; стратегия включает в себя освоение новых рынков. Рыночные стратегии направлены на достижение устойчивого функционирования фирмы и занятия наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием для оценки положения фирмы на рынке является его доля на этом рынке.

2. Стратегии интеграции: макроэкономическая и микроэкономическая стратегии; региональная, внутриотраслевая, межотраслевая стратегии, стратегия производственной и непроизводственной сферы.

3. Антикризисные стратегии: стратегия, направленная на предотвращение банкротства; стратегия для преодоления кризиса; стратегия, предназначенная для ликвидации последствий кризиса.

4. Стратегии факторов производств: стратегия производственных факторов; стратегия финансовых факторов; факторы инвестиционной стратегии; стратегия человеческих факторов; факторы информационной стратегии. Упомянутые выше стратегии (интеграции, антикризисные стратегии и стратегии факторов производств) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой основы для планируемых существенных изменений.

5. Стратегии маркетинга: товарная; ценовая; фирменная; рекламная. Данная стратегия – неотъемлемая часть общего стратегического управления фирмой. Основная ее цель состоит в том, чтобы поддерживать и развивать производственный процесс, в улучшении ассортимента и качества производимой продукции, в освоении новых рынков, увеличения продаж, в повышении эффективности деятельности [26, с. 153].

Особенностью современного развития розничной торговли за последние несколько лет является акцентирование, в первую очередь, на укрупнение компаний и увеличение количества торговых площадей (численности магазинов, размера торговой площади. Это было оправданным шагом в условиях ускоренного развития торговли, но сейчас настал момент времени задуматься о самой стратегии работы субъектов торговли, в том числе на рынке розничной торговли продуктами питания [11, с. 129].

Условия рынка заставляют торговцев обратить внимание на формат торговли и концепцию магазина.

Первая стратегия. Развитие крупных и средних форматов магазинов продуктов питания на территориях с более низкой стоимостью земли, близко к местам перспективного строительства. Ярким примером может служить открытие новых торговых центров.

Вторая стратегия. Возможное открытие небольших магазинов в «дорогих» местах. Ограниченная площадь соответственно влекла за собой проблему представления узкого и ограниченного ассортимента, и торговцы по - разному подошли к ее решению.

Третья стратегия. В России практически остался без внимания формат «продуктового магазина у дома», который может эффективно работать на небольших площадях [27, с. 213].

На сегодняшний день для людей очень важен быстрый и качественный доступ к информации, поэтому Интернет является очень перспективной средой для развития торгового бизнеса, в том числе и рынка продаж продуктов питания. Все больше людей получают доступ к информации через всемирную паутину, а сама информация становится цифровой и доносится от продавца к покупателю за считанные секунды вне независимости от их местонахождения. В этом процессе Интернет является самой быстроразвивающейся информационной средой. Переход на электронную торговлю – это веление времени для специализированных магазинов. Говоря об электронных коммуникациях торговых компаний, можно выделить основных направления работы:

1. Обязательное развитие интернет - сайта.

2. Информационное продвижение магазинов и товаров в интернет: размещение информации на профессиональных ресурсах и неформальное общение, влияние на лидеров мнений, PR (работа на форумах, в блогах).

3. Организация отдела Интернет - торговли.

4. Совершенствование информационной среды в торговом зале [23, с. 315].

Подводя итог вышесказанному, делаем вывод о том, что наиболее перспективной маркетинговой стратегией на торговом рынке продуктов питания является современная стратегия, основанная на электронных коммуникациях.

Это не исчерпывающий перечень существующих стратегий – это основные виды. Кроме того, стратегии можно быть идентифицировать в зависимости от размера организации, структуры рынка, и так далее.

1.3 Алгоритм выбора стратегии развития

Реализация стратегии в практической деятельности современной организации обуславливает проведение таких изменений, без которых любая, даже самая хорошо проработанная стратегия, может оказаться нереализованной [28, с. 60].

В момент выбора стратегии необходимо найти ответы на 10 принципиальных вопросов:

1. Какой конкретно продукт предлагает на продажу ваша компания?

2. На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?

3. Отчего покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?

4. Кто ваши главные соперники? Какова их доля рынка?

5. В чем заключаются основные сильные стороны ваших конкурентов?

6. Каковы главные слабые стороны ваших соперников?

7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

8. В чем заключается мощь вашей компании?

9. В чем состоит ее слабость? [28, с. 61].

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, они должны демонстрировать высокий уровень уверенности в правильности и необходимости выбранного курса и быть последовательными в реализации программы осуществления изменений [20, с. 68].

Стиль проведения изменений также имеет большое значение. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость.

Авторитарный стиль полезен лишь в крайне специфических ситуациях, которые требуют незамедлительной ликвидации сопротивления при проведении достаточно важных изменений.

В современных условиях положительно зарекомендовал себя партисипативный стиль руководства. Особенностью данного стиля является то, что к решению имеющихся вопросов и задач привлекаются многие работники предприятия. При проведении изменений в организации возможно возникновение конфликтов. Для разрешения конфликтов менеджеры могут использовать различные стили руководства. Важно учитывать то, какой характер носит конфликт. Любой конфликт включает в себя не только негативное начало, но и позитивное. Если доминирует негативное начало, то в этом случае конфликт имеет разрушительный характер и тогда применим всякий метод, который может предотвратить его разрушительные последствия. В том случае, если конфликт ведет к позитивным результатам, то необходимо применять такой стиль, который обеспечит появление как можно более широкой совокупности позитивных результатов проведения изменения [7, с. 39].

Такое проведение должно закончиться установлением нового статус-кво в компании. Важно не только ликвидировать сопротивление изменениям, но, вместе с тем, и добиться того, чтобы новое положение дел в компании было не формально установленным, а оказалось принято работниками и оказалось реальностью. Обязательной задачей, которую предстоит решать менеджерам предприятия на этапе реализации инновационной стратегии, будет формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала.

Характеристики

Список файлов ВКР