Диплом (1190687), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения);

Развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);

Коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);

Высокая работоспособность;

Порядочность, честность;

Презентабельный внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).

Методами оценки, используемыми при аттестации должны стать следующие:

Метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.

Экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по балльной шкале.

Метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной компетенции.

Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса (возможна в форме презентации). Применяется для оценки профессиональной компетенции.

Собеседование. Данные метод уже применяется в рассматриваемом учреждении.

Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.

На нынешнем этапе большинство специалистов по аттестации персонала стремятся создать комплексные системы аттестации персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе аттестации. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом аттестации, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности организации.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Основные направления совершенствования системы аттестации персонала

Как показал анализ, проведенный во втором разделе работы, система аттестации персонала, действующая в КГБУ КЦМИ, несовершенна. Во-первых, в большей степени оцениваются знания и навыки, соблюдение стандартов, но не уделяется никакого внимания наличию личностных качеств у каждого сотрудника. Во-вторых, отсутствует понимание того факта, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы его деятельность была эффективной и давала необходимый результат.

Также мы хотели отметить, что при проведении оценки на разных ее этапах, используются методы, которые не способны правильно оценить деятельность сотрудников КГБУ КЦМИ. В связи с вышесказанным, появляется необходимость совершенствования системы аттестации персонала КГБУ КЦМИ.

Как показал анализ системы аттестации персонала, в процессе аттестации сотрудников КГБУ КЦМИ применяется традиционная методика (в форме собеседования), не способная объективно оценить каждого сотрудника.

В результате проведенного анализа системы аттестации персонала КГБУ КЦМИ выявлены существенные недостатки:

1 Аттестация сотрудников КГБУ КЦМИ проходит формально. Нет четких критериев оценки персонала.

2 Аттестация проходит только в форме собеседования.

В связи с выявленными проблемами предлагается совершенствование системы аттестации сотрудников КГБУ КЦМИ по следующим направлениям:

• применение метода «360 градусов»;

• разработка алгоритма оценки персонала КГБУ КЦМИ;

• выбор способа внедрения оценки «360 градусов» в КГБУ КЦМИ.

Первым направлением совершенствования системы оценки считается применение метода «360 градусов», который рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой, так как включает в себя не только анализ деятельности со стороны непосредственного руководителя сотрудника, но и получение расширенной оценочной обратной связи от его ближайшего окружения - коллег, подчиненных, а в отдельных случаях, и внешних клиентов данного сотрудника, с которыми он ведет непосредственное взаимодействие. Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.

Таким образом, в результате оценки, проведенной по технологии «360 градусов», оцениваемый сотрудник КГБУ КЦМИ, получит всестороннюю и, как следствие, наиболее объективную обратную связь о результатах своей деятельности и уровне развития ключевых компетенций необходимых ему для успешной работы. Именно поэтому оценка «360 градусов» является наиболее эффективной технологией в сравнении с традиционной аттестацией, при которой оценка сотрудника КГБУ КЦМИ осуществляется преимущественно на основании мнения непосредственного руководителя оцениваемого.

Оценка персонала методом «360 градусов» должна проводиться для существующих в КГБУ КЦМИ категорий персонала, а именно:

1 Руководители высшего и среднего звена.

2 Специалисты КГБУ КЦМИ, занимающие ключевые для компании должности.

3 Вспомогательный персонал.

Вторым важным направлением совершенствования является применение разработка алгоритма оценки персонала КГБУ КЦМИ. В данном направлении предлагается разработка профиля должности аттестуемого сотрудника КГБУ КЦМИ.

Профиль должности аттестуемого сотрудника должен включать в себя:

- профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы,

- компетенции;

- личностные особенности, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании, а так же анкетные данные.

Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в организации. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров. Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.

Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе Профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников эталону. Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям. Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала. Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров. Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент.

Также существует возможность корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие. Так что главное – это начать работать в данном направлении.

Предлагаемый алгоритм оценки персонала КГБУ КЦМИ представлен на рисунке 15.

Рисунок 15 – Предлагаемый алгоритм оценки персонала КГБУ КЦМИ

В пунктах 1-3, в зависимости от категории персонала, будут меняться только название тестов. Оценка должна производиться в соответствии с оценочной шкалой должностей. Оценочные шкалы должностей разрабатываются для каждой должностной единицы отдельно. Это достаточно трудоемкий процесс, требующий достаточного количества времени и задействования дополнительного персонала либо использования автоматизированной системы оценки. Чтобы избавиться от субъективности в принятии решений руководителями будем ориентироваться на бальную систему оценки при проведении аттестации сотрудников КГБУ КЦМИ. Соответственно недобор баллов должен побудить аттестационную комиссию принять решение о направлении сотрудника на обучение.

Критерии оценки уровня квалификации персонала КГБУ КЦМИ, согласно проведенному анализу во втором разделе работы, представим в таблице 6.

Таблица 6 - Критерии оценки уровня квалификации персонала КГБУ КЦМИ

Критерии оценки уровня квалификации по категориям персонала КГБУ КЦМИ показаны в таблице 7.

Таблица 7 - Критерии оценки уровня квалификации по категориям

Наиболее жесткие условия у работников управленческого персонала и специалистов – критерии оценки их квалификации должны быть не ниже 25 баллов. Далее определим критерии результатов труда для разных категорий сотрудников в таблице 8.

Таблица 8 - Критерии результатов труда для сотрудников разных категорий

Таким образом, список критериев может быть расширен в зависимости от пожеланий и целей руководителей КГБУ КЦМИ. Далее разработаем критерии для оценки деловых качеств персонала КГБУ КЦМИ в таблице 9.

Таблица 9 - Оценка показателей развития личностных и деловых качеств

Окончание таблицы 9

Для оценки параметров вышеприведенных качеств необходимо использовать психологическую методику Т. Эллерса «Оценка показателя личностных и деловых качеств», к которой прилагается тест для оценки указанных нами в таблице 9 характеристик.

Характеристики

Список файлов ВКР