Отчёт о результатах проверки вкр ПРИХОЖАН В.В. (1190021), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Производство - стоимость, доступность сырья и отношения с поставщ иками;- оборачиваемость основного капитала;- располож ение объектов и их использование;- э ффект масштаба;- контроль состояния запасов;- оборачиваемость запасов;- э ффективность использования смеж ников;- э ффективность, стоимость и доходность оборудования;- исследования и инж иниринг, новые технологии, инновац ии;- производительность труда.- патенты, торговые марки. Финансы и общ ая э ффективность бизнеса - степень финансовой устойчивости,- % прибыли по отдельным видам деятельности- стоимость инвестированного (заемного) капитала в сравнении со средними в отрасли;- доход на собственный капитал/заемный капитал;- т/о на одного сотрудника (тыс.
долларов в год)*;- т/о на 1 м2 торговой площ ади в год*. Персонал - качество управленческого персонала (опыт и навыки)- оплата труда в сравнении с конкурентами и средней в отрасли;- производственный персонал: опыт и спец иальные навыки;- э ффективность использования трудовых ресурсов;- система повышения квалификац ии;- качество кадрового резерва;- текучесть кадров и прогулы.
Организац ия управления - репутац ия фирмы;- качество системы планирования;- качество организац ионной структуры;- качество системы коммуникац ий (и для принятия решений);- уровень организац ионной культуры;- психологический климат в коллективе.Анализируя данные показатели, компания (Совет э кспертов) принимает решение о степени их силы и слабости, используя шкалубалльных оц енок от +5 до -5, где +5 – высокие характеристики показателя (наиболее сильная сторона), a -5 – наиболее слабаяхарактеристика.Оц енки, выставленные каж дым членом э кспертного Совета, приводятся к средневзвешенной величине, и, таким образом ранж ируютсясильные и слабые стороны.Сильные стороны –это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.
Сила можетзаключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях,которые даюткомпании преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшееобслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса илисовместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособностикомпании.Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении сдругими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.
Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна вконкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, a может, нет.[13]Сильные и слабые стороны мож но разделить на группы, соответствующ ие сферам деятельности компании. Эти группы представлены втабл. 2. В каж дую группу входит ряд э лементов, являющ ихся потенц иальными источниками сильных или слабых сторон. При э том, взависимости от конкретной ситуац ии, одни и те ж е э лементы могут являться либо сильными, либо слабыми сторонами.Возмож ности — э то тенденц ии или события, при правильной стратегической реакц ии на которые фирма мож ет добиться сущ ественногоувеличения объемов продаж и прибыли. Рыночные возмож ности открывают перспективу развития компании и, следует отметить, чторазные компании имеют неравные шансы успешно воспользоваться той или иной возмож ностью, открывающ ейся на рынке или в отрасли.Под угрозами понимаются тенденц ии или события, которые в отсутствие стратегической реакц ии обусловят значительное сниж ениепоказателей сбыта и прибыли.
Некоторые факторы внешней среды угрож ают в одинаковой степени всем действующ им на рынкеигрокам, другие – лишь некоторым или в неравной степени.Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условияуспешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды выявляет именно то,какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом ([1]рис. 3).Рис. 3–Матриц а SWOT-Анализа (Благоприятные и неблагоприятные факторы среды)Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка, для оценки благоприятногопроникновения в намеченные сферы и их использования для укрепления своих позиций на товарных рынках.
Успех при этомзависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия компании с внешней средой. Это даетопределенную гарантию того, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации.1.3[1]Функц иональный менедж мент и показатели э ффективности деятельности компанииВпоследнее время в связи с появлением все более передовых технологий функциональные задачи менеджмента становятсяисключительно сложными и значимыми.Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим как положительным, так и отрицательнымпоследствиям для организации. Поэтому в современных условиях управления невозможно смотреть на технологии управлениятолько с точки зрения повышения производительности и эффективности.
Очень важнотехнологии могут повлиять на[1]учитыватьчто, инновационные[19]внутренний климат компании, при э том учитывать -как они могут воздействовать на качество отношений трудового коллектива компаний.Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования ��ля полученияконечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента.Управление должно решать вопросы внедрения технологий и осуществления их наиболее эффективного использования.Существующие в организации способы и формы коммуникации оказывают большое влияние на культуру организации.Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций.
Имеютсяорганизации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этихформ. В последнее время широкое распространение получает Интернет. Важной характеристикой коммуникаций являетсяналичие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильнымвлиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится ксозданию наилучшей атмосферы внутри организации.Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий,[1]подпроцессови[19]процессов.Взависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в нейведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либоосуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделитьпять групп функциональных процессов, которые присущи любой организации и которые являются объектом управления состороны менеджмента.
Данными функциональными группами процессов являются:-[1]Производство;- Маркетинг;-[13]Экономика и финансы;- Инвестиц ионные (капитальные) влож ения;- Соц иально-кадровая политика;- “АФХД” - учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности.Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессомполучения и переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих в организацию, в продукт, который организацияпредлагает внешней среде - потребителям. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:- управление разработкой и проектированием продукта;- выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление ивыбор методов изготовления продукта;- управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;- управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатовсобственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;- контроль качества.
Ключевыми точками внимания менеджмента при управлении производством являются издержки и качество.Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой стратегии по реализации созданного продукта направленного наудовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целевых показателей организации. Для этого осуществляетсяуправление такими процессами, как:- Изучение рынка ([1]отрасль, масштабность, долевое участие);- Реклама (СМИ, выставки, дизайны, бренды);- Ценообразование (оптовая ц ена, розничная ц ена, скидки, демпинг);- Транспортно-сбытовая политика;- Логистика.Впоследнее время при управлении маркетингом все большее влияние уделяется фактору[1]устойчивой и системной связи с потребителем.Поэтому акценты процесса маркетинга продукта все более смещаются с[1]прямых функц иональных свойств товара,на такие элементы, как “ упаковка” продукта и реже бренд и гарантии.
Также все большее значение начинает придаватьсяразвитию схем взаимодействия с клиентом в процессе продажи.Управление финансами состоит в том, что менеджмент[1]регулируетпроц есс управления финансово-денеж ными потоками в компании.Для э того применяются:- Бюдж ет и общ ий финансовый план;- Источникиформирование денежных ресурсов;- Распределение денежных средств между различными субъектами ([1]ц ентры финансовой ответственности), определяющ ими хозяйственную деятельностькомпании;-Оценка финансового потенциала.При управлении финансами исключительно большое значение имеет оптимизация использования финансовых ресурсов.Особенность финансов состоит в том, что они сами как ресурсы стоят определенных денег и также сами по себе в состоянии вовремени либо расти, либо, наоборот, обесцениваться в зависимости от того, как они сохраняются.
Поэтому качество управленияфинансами во многом определяется тем, насколько оптимально построен процесс движения финансовых средств.Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации[1]через коллективную соц иальную ответственность.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
