Актуальные вопросы планирования рабочего времени персонала на примере ООО Мой Мир (1189885), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Во-первых, необходимо определить степень важности целей. Словом, планирование труда предполагает постановку целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода сотрудник должен ответить на
следующие вопросы. Какова основная цель данного периода? Сколько потребуется времени для достижения поставленных целей? В какой очередности должны быть выполнены основные задачи? Какие предстоит осуществить подготовительные мероприятия?

После этого следует распределить лимит (бюджет) времени, руководствуясь при этом следующими правилами:

1. Правило основного со­отношения времени (60:40). Планируемая часть времени не должна превышать 60% общего его бюджета. Это так называемый период запланированной активно­сти. Остальные 40% време­ни - резервные, их следует условно разделить на два блока по 20% каждый. Пер­вый блок - время, отводимое на осуществление действий, не предусмотренных пла­ном - период непредвиден­ной активности. Второй блок резервного времени отводится на, собственно, творческую управленчес­кую деятельность - период спонтанной активности.

2. Анализ ранее выпол­ненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов.

3. Регулярность и сис­темность планирования.

4. Реалистичность пла­нирования.

5. Оформле­ние плана на компьютере.

6. Перенос неосуществ­ленных действий, меропри­ятий в план следующего пе­риода (в том случае, если они не потеряли своей ак­туальности).

7. Установление времен­ных норм и сроков испол­нения работ, включенных в план рабочего периода.

8. Установление при­оритета (степени важнос­ти) для каждого из планируемого действия.

При составлении плана дня необходимо воспользоваться широко практикуемым за рубежом методом «Альпа». Этот метод предполагает следую­щие стадии планирования рабочего времени.

1. Составление полного перечня работ с учетом их приоритетности.

2. Установление продол­жительности каждой из на­меченных работ и общего бюджета времени.

3. Резервирование вре­мени с учетом соотношения 60:40.

4. Контроль выполнения работ и перенос несделан­ного на следующий день.

Контроль выполнения заданий позволяет руково­дителю проанализировать структуру затрат рабочего времени и осуществить по­иск путей совершенствова­ния своей работы.

Не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые, ес­тественно, требуют мень­ших затрат времени. К решению задач следует приступать, сообразуясь с их значимостью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето, или принципом 80:20.

Сотрудник должен выделить сгруппировать задачи по важности. По статистике в каждой группе задач отдельные из них представляют наибольшую значимость по сравнению с общим их удельным ве­сом. То есть за 20% времени руководителем достигается 80% итогово­го результата. Остальные 80% времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомен­дуется первоначально решать немногочислен­ные «жизненно важные» вопросы, а затем уже немногочисленные «второ­степенные».

Как известно, принцип Парето зало­жен в основу системы ана­лиза использования рабо­чего времени АБВ, согласно которой доли более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Эto положение позволяет условно разделить весь объем работы на три группы задач: А, Б, и В - в соответствии с их значимостью с точки зре­ния достижения поставленных целей.

Группа А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, замеченных руководите­лем к выполнению. Значи­мость их в достижении по­ставленных целей состав­ляет, в свою очередь, 65%.

Группа Б составляет 20% общего количества за­дач, итоговая их значи­мость также составляет 20%. В эту группу входят, как правило, задачи важ­ные.

Группа В составляет 65% общего числа задач, в общей значимости дел они являют не­значительную долю - 15%. Эти задачи менее важные и несущественные.

Сотруднику нужно соблюдать приоритетность работ по принципу Эйзенхауэра, оп­ределяемых с учетом таких критериев, как их важ­ность и срочность.

Предлагаемым техническим средством при оптимизации планирования рабочего времени персонала является компьютерная программа Microsoft Outlook. Главное преимущество при переходе с бумаги на Microsoft Outlook - более высокая управляемость при меньших затратах сил. С помощью предлагаемой компьютерной программы Microsoft Outlook сотрудник сможет спланировать не только рабочий день, но неделю, месяц. Также существует ряд преимуществ компьютеризации планирования:

- обеспечивается разгрузка памяти.

- обеспечивается контроль несделанных дел, перенос на другие дни.

- психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование программе дня.

С помощью календарей в Microsoft Outlook можно сделать [4, с.30-31]:

- совмещать на одном экране календари нескольких сотрудников. Это удобно для планирования и сравнения их реальной загрузки и для сравнения плана с фактом;

- автоматически, с помощью специально настроенного пользовательского представления, отобрать встречи сотрудника по какому-либо вопросу, направлению, области деятельности. Скопировать эти встречи в Excel и проанализировать их количественно.

- видеть календари друг друга, автоматически планировать совещания, в том числе с учетом ресурсов (переговорных, мультимедиа-проекторов).

Ставя задачи в электронном виде можно контролировать существенно больший объем поручений, чем в случае, когда задача ставится устно или на бумаге. С помощью различных пользовательских представлений задач в Microsoft Outlook можно:

- получить информацию о прогрессе выполнении задач автоматически. Если задача поставлена с помощью функции «Назначить», ее копия появится у всех сотрудников. Когда кто-нибудь вносит инфор­мацию по задаче в свой «экземпляр», эти изменения отображаются у всех;

- видеть задачи в различных разрезах: сгруппирован­ными по людям, проектам, направлениям, срокам, — а также распечатывать эти списки задач к нужным событиям: совещанию, командировке, встрече с под­чиненным или руководителем и т.п.

- автоматизировать отчетность по исполнению задач, анализировать все выполненные задачи по любым признакам: своевременность исполнения, средние сроки исполнения, отклонение плановых сроков от фактических, затраты времени на различные задачи и проекты и т.п.

Управление контактами в Outlook, в отличие от любых бумаж­ных носителей, позволяет:

- создать в организации четкое понимание: кто чем занимается, к кому с каким вопросом обращаться, кто участвовал в том или ином мероприятии, — наладив систему связывания контактов ваших сотрудников, кли­ентов и партнеров с задачами, встречами и заметками;

- создать базу контактов организаций, с которыми ассоциированы контакты важных сотрудников этих организаций. Это позволит управ­лять всеми взаимоотношениями с внешним миром.

При использовании электронной почты в Outlook можно:

- автоматизировать назначение друг другу встреч и задач;

- более эффективно корректировать взаимные планы в организации и управлять делегированными задачами.

- анализировать переписку с клиентами и партнерами, получать полную историю взаимодействия с ними по разным вопросам;

- стандартизировать типовые письма, отправляемые сотрудниками вашим клиентам и контрагентам.

С помощью «Дневника» в корпоративном использовании Outlook можно:

- узнать, на что сотрудники тратят рабочее время;

- реалистично планировать бюджет времени на раз­личные задачи и направления на основе данных хро­нометража;

- фиксировать любые взаимодействия с клиентом (встречи, телефонные звонки, подготовку коммерчес­ких предложений) и анализировать расходы времени на различных клиентов и различные направления.

Коллективная работа с заметками в Outlook поможет:

- организовать самую простую общую базу знаний: полезных фактов, информации, идей — и сделать таким образом знания отдельных сотрудников общим ресурсом в командной работе;

- материализовать работу с тем, что пока не является чет­кими задачами: с идеями, задумками, наблюдениями.

3.2. Предложения по планированию рабочего времени персонала

При планировании рабочего времени персонала общества с ограниченной ответственностью «Мой Мир», во-первых, необходимо придерживаться рассматриваемых ранее методов планирования.

Одним из рекомендуемых методов планирования рабочего времени является определение приоритетности согласно правилам американского ге­нерала Дуайта Эйзенхауэ­ра с учетом таких критериев, как их важ­ность и срочность. В зави­симости от этих двух фак­торов все задачи могут быть подразделены на че­тыре группы:

- срочные / важные;

- срочные / менее важные;

- менее срочные / важные;

- менее срочные / менее важные.

Главным преимуществом выбора данного методы является простота в применении.

Во-вторых, необходимо внедрить компьютерную программу Microsoft Outlook. С помощью данной программы можно разделить дела на несколько типов.

1. Жесткие встречи – дела, исполнение которых назначено на заранее определенное точное время дня. Жесткие дела можно выделять в календаре синим цветом.

2. Регулярные жесткие встречи – жесткие встречи, имеющие строго определенную периодичность. Например, планерка : каждый понедельник с 9:30.

Повторяющиеся встречи удобны тем, что в Outlook их можно запланировать всего один раз. Он автоматически расставит их по всем будущим неделям календаря сотрудника. Повторяющиеся встречи в Outlook отличаются специальным значком – круговыми стрелками в право нижнем углу встречи.

3. Многодневные события – продолжающиеся несколько дней и не требующие личного участия сотрудника в строго определенное время. Например,

- семинары: неплохо бы посетить, но не принципиально, в какой день и в какое время;

- командировка: нужно заранее иметь ввиду;

- отпуск коллеги: знаем, что не сможем в это время к нему обратиться.

4. «Гибкие» задачи – дела, не имеющие жестко определенного момента выполнения. Например:

- уточнить место проведения Коллегии: сегодня

- проконтролировать подготовку должностных регламентов к 15 мая.

При этом «гибкие» не означают «не имеющие срока исполнения» или «неважные». Задача может иметь срок исполнения, более того, она может быть горящей, неотложной. У нее нет четкой привязки ко времени, ее можно сделать в любое время дня.

5. Бюджетируемые («плавающие») задачи – дела, не имеющие жесткого срока выполнения, но требующие выделения некоторого бюджета времени. Например: подготовить отчет – потребуется 2-3 часа; собеседование по приеме на работу – 30 минут.

Если задача не очень срочная или срочная, но не требует небольшого времени (краткий телефонный звонок), можно записать ее как гибкую, в «Задачи». Если же задача требует заметного ресурса времени и при этом является достаточно срочной, ее полезно занести в календарь в качестве бюджетируемой. Таким образом, можно увидеть, хватает ли времени на е исполнение, реалистично ли распределен рабочий день.

Так наглядно будет виден костяк всего рабочего дня, а то и недели.

Чтобы день прошел логично и насыщенно, рекомендуется разделить все задачи на несколько смысловых групп.

Руководители. В момент контакта с руководителем полезно заглядывать в эту категорию, чтобы не забыть задать все необходимые вопросы.

«Смежники» внутри организации. Подразделения, с которыми происходит наиболее тесное взаимодействие.

Данное планирование гибкое, но у большинства задач кроме тематической привязки есть срок, в который ее необходимо исполнить. Для такого жесткого планирования создаются категории «1-День» и «1-Неделя».

1. Просмотреть категорию «1-Неделя», выбрать задачи, которые необходимо выполнить сегодня. Перенести их в категорию «1-День».

2. Просмотреть категорию «1-День». Выбрать наиболее значимые задачи, не больше 2-3. присвоить им высокую важность (они выделятся красным и попадут в начало списка).

3. Просмотреть в «Календарь» на сегодняшний день. Если есть жесткие встречи, выделенные синим – позвонить другим участникам и подтвердить эти встречи.

Характеристики

Список файлов ВКР