диссертация (1169414), страница 12
Текст из файла (страница 12)
В частности, речь идет о преобладаниивозможностей для самореализации и карьерного роста, а также болеевысоком уровне доходов сотрудников, работающих в штаб-квартиретранснациональнойкорпорации,посравнениюсдоходамиипрофессиональными возможностями работников в филиалах.Следует также сказать о групповых конфликтах, возникающих междуруководством материнской компании и руководителями подконтрольныхфилиалов в случае, когда интересы филиала расходятся с интересамиголовной компании. Даже если страновой филиал находится в полнойсобственностиматеринскойкомпании,он,тем неменее, являетсясамостоятельным юридическим лицом.
При принятии решений, влияющихна функционирование филиала, его руководители могут ориентироваться какна интересы головной компании или корпорации в целом, так и на частныеинтересы филиала. Хотя материнская компания имеет право назначатьруководителя филиала, члены правления этого филиала имеют возможностьсамостоятельно осуществлять управление его работой, и материнскаякомпания не может чрезмерно вмешиваться в дела своей зарубежнойэкономической единицы. Таким образом, в случае, когда руководствоголовной компании оказывает давление на руководителей своих страновыхфилиалов, пытаясь заставить их действовать в ущерб интересам филиала,возникает высокая вероятность развития группового конфликта междуруководителями штаб-квартиры и руководством филиала.3.
К третьей категории групповых конфликтов – экстраординарных –относятсявсеисключительныхтеконфликты,ситуацийиликоторыевозникаютуправленческихврезультатерешений,способныхразделить весь персонал компании на соответствующие конфликтующиегруппы.В современных корпорациях типичным конфликтогенным факторомстановятся различного рода «инновации», нововведения, «перестройки»,58реорганизации, «модернизации» и т.п., резко разделяющие всех сотрудниковнасторонниковстарого(«модернизаторов»).(«консерваторов»)Реформаторскиеусилияисторонниковнередконовогооборачиваютсякризисом. «А надо знать, – предупреждал еще Н.Макиавелли, – что нет дела,коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее,нежели замена старых порядков новыми.
Кто бы ни выступал с подобнымначинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, ихолодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняетсяотчасти страхом перед противником, на чьей стороне – законы; отчастинедоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока ононе закреплено продолжительным опытом.
Когда приверженцы старого видятвозможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда каксторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешьсебя опасности»65.Типичный «экстраординарный» случай, приводящий к образованиюконфликтующих групп – это объявление всевозможных конкурсов –проектов, разработок, соискателей должностей и т.д. Любой проект нацеленна достижение некоторых результатов, то есть на удовлетворение некоторыхпотребностей (намерений) участников проекта, реализующих проект –физических и/или юридических лиц.
В общем случае под участникамипроекта понимаются все субъекты, интересы которых затрагиваются даннымпроектом. При этом субъекты, имеющие существенные полномочия ивозможности для непосредственного влияния на реализацию проекта,являются ключевыми участниками проекта (project stakeholders), и задачакоманды проекта - обеспечить наиболее позитивное отношение и влияние напроект со стороны этих ключевых участников, что предполагает учет ихинтересов в первую очередь. При этом в силу разных причин могут остатьсяМакиавелли Н.
Государь // Государь. Рассуждение о первой декаде Тита Ливия. О военном искусстве. М.,1996. С. 53-54.6559без внимания интересы других субъектов проекта. 66 Данная ситуацияпорождает конкуренцию и сопутствующие ей латентные, в большем случае,негативные факторы – сплетни, слухи, порочащие конфликтующие стороны,промышленныйшпионажидр.Такимобразом,потенциальнаяконфликтогенность управленческих решений в экстраординарных условияхпереходит в реальные конфликты. Если в социокультурной инфраструктуренарушен баланс интересов, имплицитно существует социокультурноеразделение (например – на представителей разных проектов), то естьразвивается латентный конфликт, то с момента объявления конкурса этотконфликт принимает явные формы.Наконец,третьимэкстраординарнымслучаем,приводящимкразделению всех сотрудников корпорации на конфликтующие группы, можетбыть какое-либо нерядовое событие в ее жизни, например, крупный успехили, наоборот, крупная неудача в ее деятельности.
В последнем случае«довольно редко, – отмечают специалисты по конфликтам, – весь отдел,трудовой коллектив, организация принимает на себя ответственность, чащевсего происходит болезненный процесс определения конкретного виновника,что и становится причиной организационного конфликта». Из практики,однако, известно, что крупный успех также может привести к разделениюорганизации на конфликтующие группы, каждая из которых будетоспаривать у другой ее оценку вклада в общую победу.К данной категории групповых конфликтов, возникающих в контекстетранснациональных корпораций, можно отнести целый ряд конфликтныхситуаций, обусловленных процессами слияния и поглощения экономическихсубъектов.
В частности, возрастание конфликтного потенциала может бытьсвязано с тем, что при приобретении новой экономической единицы зарубежом головная компания примет решение лишить отдельные страновыефилиалы определенных прав и привилегий. Такая ситуация, как правило,Орлов С. Конфликты при реализации проекта / Intelligent enterprise. Спецвыпуск 3: Внедрениеинформационных систем, 2005. [Электронный ресурс] URL: https://www.iemag.ru/projects/detail.php?ID=17374 (дата обращения: 08.05.2018).6660является следствием того, что материнская компания решает пересмотретьмиссию и стратегические задачи филиалов. С другой стороны, руководствоштаб-квартиры может приступить к осуществлению реформ, нацеленных напересмотр миссии и приоритетов транснациональной корпорации в целом,что также неизбежно отразится на деятельности ее страновых филиалов.
Кпримеру, в случае неблагоприятных экономических условий материнскаякомпания может принять стратегию рационализации, в результате чегонекоторые производственные предприятия буду подлежать закрытию, а ихпроизводственные мощности будут перераспределены между филиалами 67.Филиал может также лишиться части своих прав в том случае, если штабквартира примет решение о том, что рынок в стране размещения филиала неимеет для корпорации прежнего значения. Такое перераспределение прав ипривилегий с большой вероятностью приведет к увеличению конкуренциимежду филиалами, а отношения между головной компанией и филиалами,попавшими в число «потерпевших», с большой вероятностью приобретутконфликтный характер.Даннаяпротиворечия,классификацияпозволяеткоторыевозникнутьмогутанализироватьвполеосновныесоциокультурноговзаимодействия в корпоративных системах и привести к конфликтнымситуациям.
Таким образом, концептуальный и теоретико-методологическийанализ социокультурных конфликтов в корпорации позволяет сделать выводо необходимости разработки таких моделей корпоративной культуры, вкоторых наряду с ценностями и нормами корпоративизма, обеспечивающимиэффективность функционирования корпорации как бизнес-системы, будутприсутствовать ценности и нормы, обеспечивающие снижение остротыпротиворечиймеждусубкультурамиразличныхсоциальныхгрупп,входящих в корпорацию.67Delany E. Strategic development of multinational subsidiaries in Ireland. In: Birkinshaw, J. and Hood, N.
(eds.)Multinational corporate evolution and subsidiary development, 1998. New York: St Martin’s Press.61Подводякраткийитогтеоретическойрефлексииконфликтныхвзаимодействий в корпорации, отметим, что исследование социокультурногоконфликта как явления жизнедеятельности транснациональной корпорациипредставляетсобоймногоуровневуюсистему,котораяизучаетвсюсовокупность конфликта, и, прежде всего, на уровне:• индивида/группывыявляютсяосновные–субъектовконфликта.подструктурыконфликтаНа–этомегоуровнеучастники,объективные факторы, определяющие стратегию поведения субъектовконфликта;• социальной среды конфликта. На этом уровне определяетсясоциокультурныйхарактеристикиплацдармструктурныхконфликта,элементовпозволяющийконфликта,чтоопределитьнеобходимопредшествует более глубокому анализу конфликта;• внутренней среды корпорации в целом.
На этом уровне выявляетсяполная структура конфликта, и, прежде всего, его источников и объектовконфликта,предпосылокповедениясубъектовконфликта,степенькоммуникативных взаимодействий, влияющих на сущность конфликтногопроцесса;• внешней среды корпорации. На этом уровне проводится анализ техвнешних факторов социокультурного характера, которые могут иметьопределяющие влияние на структуру корпоративного конфликта, а также навыявлениетехэлементовкультурологическиеформывнешнейсреды,управленческойкоторыеопределяютактивностивтранснациональных корпорациях, различающиеся, в частности, по способампрофилактики конфликтных взаимодействий.621.3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
