диссертация (1169296), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Молодые людичаще работают в качествефрилансеров над временными проектами, переходя от одного работодателя кдругому.Тем не менее, с ходом времени большинство представителей такойсвободолюбивой молодёживынуждены признать необходимость наличиястабильной работы со стабильным доходом, что рано или поздно приводит их наслужбу в крупную компанию, где, как правило, продолжает действовать принцип:«Выступающий гвоздь забивают».Присоединение к японской корпоративной культуре на постоянной основе,гдепосейденьосновополагающимметодомявляетсякё:рёку協 力«объединённые силы, совместные действия», неизбежно приводит к отказу отиндивидуальной свободы ради общественных целей. На этом принципе строитсяяпонская этика коллективного труда, где каждое звено в цепочке несёт высокуюответственность за безупречное выполнение своей функции и, как результат,успешную реализацию всего производственного процесса.Культура производства «JIT» предполагает участие всего коллективакомпании в процессе повышения качества продукции, что позволяет достичьдолговременного успеха предприятия за счёт удовлетворения нужд потребителей.Результатом становится взаимная выгода: каждого члена фирмы — с однойстороны, и общества в целом — с другой.В бинарном коде японцев важными концептами корпоративной культурыявляются ути «внутри», татэмаэ «озвучиваемая установка, приемлемая с точкизрения партнера», гири «долг» и омотэ «лицевая сторона».
Компаниявоспринимается сотрудником как нечто личное, родное, поэтому ассоциируется спространством ути «внутри», и её название всегда выступает важнейшимфактором в самопрезентации индивида.Вместе с тем, в отличие от семьи, также входящую в сферу ути «внутри»,японская корпоративная культура, подобно тому, как кодекс бусидо: не допускалдля самурая открытого проявления своих личных переживаний, призывая к102самообладанию и контролю над собственными чувствами,не предполагаетпроявления сотрудником хоннэ «истинных намерений».
Оно, как правило, нетолько не отстаивается, но даже не высказывается. Доминирующими оказываютсяпризнанные коллективом ход мыслей и манера поведения, которые, вдействительности, соответствуют позиции руководства компании. Следовать ей— гири «долг» каждого сотрудника.В японской корпоративной культурес традиционной для неё манеройизбегания конфликтов сотрудник, даже если он имеет особое мнение по какомулибо вопросу, не может позволить себе спорить с начальником, настаивать иливнешне демонстрировать нежелание выполнять распоряжение. Единственновозможным ответом для него в любой ситуации может быть: «Понял Вас,сделаю!».
Такая реакция — вовсе не признак бездумного поведения, но японскаятрадиция всегда начинать с позитива и согласованности [156], что позволяетподдерживать в коллективе гармонию ва «мир, согласие». Попытка аккуратноговысказывания своих идей по тому или иному вопросу с точки зрениявозможности усовершенствования какого-либо рабочего процесса последуетпозже, но тогда, когда она будет уместной и допустимой. Это способствуетслаженности действий всего коллектива и, как результат, успешному иэффективному функционированию предприятия,являющимисяследствиемполной гармонии как в отношениях между сотрудниками, так и в рабочемпроцессе, что на самом деле представляет собой лишь лицевую сторону омотэ.Высокая степень унификации корпоративной культуры, ритуальныйхарактер публичного поведения и этикета обусловливают в японском обществесильную зависимость её представителей от стороннего мнения, что тесно связанотакже с концептами «сэкэнтэй» 世間体 — внимание к оценкам, взглядам имнениям окружающих, особенно к их мнению о себе, и «хадзи»恥 — стыд.Внимание к оценкам и взглядам окружающих занимает в сознаниипредставителей японской культуры в целом и корпоративной в частностинастолько превалирующее место, что результат действия индивида, являющийсяболее важным, чем его намерение, способен вызвать чувство стыда и укоры103совести лишь в том случае, если определённый поступок стал достояниемобщественности.
Наедине с самим собой японец не чувствует укоров совести, и,если недостойный поступок остаётся незамеченным, то его в сознании японцасловно не было [152, с. 6].Так, одна из японских пословиц гласит: «Где нет чувства долга и людскогоглаза, там всё возможно».Согласно американскому антропологу Б. Рут для японской цивилизацииближе понятие стыда, а для западной — вины. Вина в христианской культуре —это признание совершённого греха и желание искупить его.
Стыд связан с«потерей лица», с переживанием своей неспособности соответствовать некимформальным нормам и правилам поведения. Стыд оглядывается на реакциюокружающих и диктует сокрытие оплошности. Поэтому идеи греха, исповеди иискупления чужды японцам [78, с. 113].Такимобразом,сдержанность,самоконтроль,строгоевыполнениепредписанных инструкций и осознание того, что мнение и интересы коллективаприоритетны перед собственными, — доминанты решающего значения в японкойкорпоративной культуре, не соотносящиеся с искренними чувствами хоннэ«искреннее намерение», основанные на чувстве страха «потерять лицо» передсвоим окружением.Описанные выше черты способствовали развитию в рамках культурыпроизводства «JIT» новой философии управления – «TQM» (Total QualityManagement) со:го:тэки хинсицу канри 総合的品質管理, что означает «ВсеобщееУправление Качеством».
Эта философия предполагает наличие на предприятииили в кэйрэцу кружков качества (QCC - Quality Control Circle), в каждом изкоторых состоит обычно 6-12 человек. Они регулярно собираются примерно разв неделю для выработки предложений по улучшению качества изделий,совершенствованию технологических процессов, организации труда и другимаспектам, что является неотъемлемой частью культуры производства «JIT».Всправочныхматериалахсозданиефилософии«TQM»иногдаприписывается компании «Тойота», однако данное утверждение не совсем верно.104Дело в том, что после Второй мировой войны глава оккупационных войск,генералМакартур,привлёкамериканскихспециалистоввобластителекоммуникаций, чтобы они обучили японских менеджеров производствукачественных радиоприёмников, необходимых для передачи приказов японскомунаселению.
Одним из таких специалистов стал У.Э. Деминг, который читаляпонцам лекции в области промышленного менеджмента, а конкретнее, поиспользованию в производственном процессе цикла постоянного улучшения«PDCA» (Plan-Do-Check-Act). Курсы пользовались огромным успехом, врезультате У.Э. Деминг стал настолько культовой фигурой в Японии, что позжебыл учреждён Приз Деминга, которым стали награждать лучшие японскиекомпании в области использования статистических методов для улучшениякачества.
К 1975 г. система управления качеством «PDCA» была уже широкораспространена в Японии, на основании чего японцы начали делать свои первыешаги в стратегическом планировании управления качеством [187].В очередной раз проявилась способность японского общества успешнозаимствовать чужеземные культурные элементы и, дополнив их собственными,адаптировать к своей культуре. Так появилась управленческая философия«TQM», которую эффективнее всего смогли воплотить в своих компаниях именнояпонцы, несмотря на то, что основы её были заложены американцами.Подтверждением вышесказанного послужили результаты работы японскихподразделений американских корпораций уже сразу после 1980-х гг., когда ониначали из года в год выигрывать Призы Деминга («Хьюлетт Паккард», «ФуджиКсерокс», «Техас Инструментс») [187].Японским компаниям удалось создать соответствующую организационнуюкультуру с духом постоянного совершенствования.
Как описал данный процессодин из исследователей метода «TQM», А.Матусевич, «цикл PDCA идеально легв спиральное мышление японцев в противовес к векторному мышлениюамериканцев и европейцев» [187]. Японские компании, придерживающиесяпринципа «клиент - это бог» [156, с. 161], признав, что нужды потребителя и целибизнеса неразделимы, продолжили обогащать культуру производства «JIT»105новыми элементами и чертами, позволившими им получать конкурентноекачество при отсутствии пределов его совершенствования.3.4. Традиция непрерывного совершенствования«Каждый день становись более искусным, чем ты был за день до этого, а наследующий день — более искусным, чем сегодня.
Всю жизнь изо дня в деньотшлифовывать своё мастерство — это и есть Путь. Совершенствование не имеетконца». [26]Подобно тому, как кодекс бусидо: предписывал каждому самураю жить впроцессе постоянного самосовершенствования, не знающем пределов, культурапроизводства «JIT» предполагает создание и организацию непрерывного процессасовершенствования и повышения эффективности. По-японски такая системаназывается «кайдзэн» 改善«улучшение, усовершенствование», в которой долженпринимать активное участие каждый сотрудник компании.Основополагающие принципы кайдзэн:- не должно пройти ни одного дня без усовершенствования чего-либо вкомпании;- стратегия усовершенствования, направленная на нужды потребителя;- прежде всего, качество, а не выгода — компания может процветатьтолько тогда, когда её клиенты довольны;- осознание того, что все компании сталкиваются с трудностями, исоздание корпоративной культуры, где каждый сможет свободнозаявлять о проблемах и предлагать их решение;- решение проблемы осуществляется с точки зрения коллективногоподхода;106- необходимо создание в коллективе хода мысли, направленного напроцессусовершенствованияуправления, поддерживающейпроизводства,иатакжепоощряющейсистемыпредложения истарания со стороны сотрудников [207].Визуально кайдзэн «улучшение, усовершенствование» в сочетании сдругими процессами «JIT» можно изобразить следующим образом (Рисунок 4):Топ-менеджеры (руководители)ИнновацииМенеджеры среднего звенаКайдзэнМенеджеры по контролю качестваПроизводственный персоналПоддержаниеРис.
4. Японская стратегия постоянного усовершенствования [207].Красным цветом на рисунке 4. обозначены инновации — радикальныеизменения (усовершенствования), о проведении которых, как следует из рисунка,принимают решения исключительно топ-менеджеры и менеджеры среднего звена.Оранжевымцветомобозначенпроцесскайдзэн«улучшения,усовершенствования», в котором участвуют практически в равной степени всечлены команды: от топ-менеджеров до производственного персонала. Отличиекайдзэн от инноваций заключается в том, что инновация, как уже отмечалосьвыше, – это радикальное усовершенствование, а кайдзэн — это непрерывныйпроцесс небольших совершенствований в ходе производства.Жёлтым цветом обозначено поддержание текущих технологических,административных и операционных стандартов, в которых задействована такжевся команда.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
