диссертация (1169296), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

Однако большая ответственность лежит на производственномперсонале.Функция поддержания хё:дзюн со:са тэдзюн 標準操作手順 — это когдаруководителямикомпанииутверждаютсякакие-либоправила,стратегии,инструкции или порядок действий в рамках производственного процесса, в ответ107на что, вся команда коллективно работает согласно указаниям руководства,адаптируя и поддерживая нововведённые изменения.Как следует из рисунка, данная функция поддержания крайне важна: есливесь процесс «JIT» принять за 100%, то функция поддержания составит ровно50%,тоестьполовину,что,безусловно,подчёркиваетнеобходимость.

Очевидно, что ни инновации, ниеёкрайнююкайдзэн «улучшение,усовершенствование» не смогут быть реализованными и существовать без ихподдержания, в котором участвуют абсолютно все члены компании: от топменеджеров до производственных рабочих. Это значит, что ход мыслей всегоколлектива обязательно должен быть направлен в одну сторону, каждыйсотрудник должен осознавать, какова конечная цель компании, и какими должныбыть его собственные действия для её достижения.Вопросы внедрения новаций или качественных изменений решаются небольшинством голосов, а единственно эффективным, по мнению японцев,методом — единогласием, соблюдение которого — залог «сплочённости»коллектива и, следовательно, успешной реализации задуманных нововведений.В действительности, такая система коллегиального решения рабочихвопросов лишает топ-менеджера полноты власти, что, в принципе, соответствуетяпонскому мировоззрению, основы которого, как отмечалось в первой главе,нашли своё отражение ещё в японской мифологии, где в отличие от западной, нетединого творца мироздания.

Однако, вместе с тем, такая система обеспечиваеттоп-менеджеру искреннее глубокое уважение со стороны подчинённых, формируявосприятие всего коллектива как одной большой команды, а не двух полюсов:начальник - подчинённые. Это способствует самопроизвольному установлениюпервоначального порядка, где каждый сотрудник, так же как и каждый элементприроды в мировосприятии японцев, наделён особой жизненной силой,помогающей поддерживать этот порядок и идти по пути совершенствования.Следовательно, кайдзэн «улучшение, усовершенствование», выступаяценностью культуры производства «JIT», сформированной под влияниемяпонской национальной культуры потребления и производства, активно108поддерживается каждым сотрудником японской компании. Каждый носителькультуры«JIT»чёткоосознаёт,чтопредстоящиеулучшениядадутположительную динамику.

Это непременно принесёт пользу и выгоду не толькоруководству, но всему предприятию в целом, а значит, и каждому его сотрудникув отдельности.Примеромкайдзэн«улучшения,усовершенствования»служитразработанная сотрудником компании «Тойота» Cинго Сигэо программа «SMED»(«Single Minute Exchange of Dies» —смена штампа за одну минуту), в рамкахкоторой переналадка оборудования занимала всего несколько минут, чтоавтоматически позволяло сократить объёмы запасов (см. Приложение 8.

Рисунок1).Синго Сигэо в результате долгих исследований операций переналадкиоборудования пришёл к выводу, что все они делятся на внутренние, то есть те,которые можно выполнять только, когда оборудование отключено, и внешниедоступные для выполнения во время его работы (см. Приложение 8. Рисунок 2).По заключению Синго Сигэо проблема американской компании «Форд», как имногих других предприятий, заключалась в том, что внутренние и внешниеоперации выполнялись вперемежку, то есть даже те действия, которые можнобыло выполнять при работающем станке, осуществлялись только после егоостановки, что впустую тратило бесценное время.

По методу «SMED» внешниеоперации должны были выполняться заблаговременно, то есть ещё покаоборудование работало, благодаря чему время, затрачиваемое на переналадкупосле его остановки, сократилось на 30-50 % [83, с. 76].Благодарясокращениювремени,затрачиваемогонапереналадкуоборудования, как на производственном, так и сборочном этапах «Тойота» смоглаускорить выпуск новых качественных автомобилей, что позволило ей с лёгкостьювписаться во все сегменты японского рынка, выпуская смешанный модельный ряд.Это увеличило гибкость всей производственной системы.

Таким образом, еслиплан производства на месяц компании «Форд» выглядел так: 20 тыс. универсаловв начале месяца, 30 тыс. купе, 50 тыс. седанов, то компания «Тойота» при тех же109пропорциях выпуска производила поочерёдно 2 универсала, 3 купе и 5 седанов.Производство смешанного модельного ряда способствовало значительномуснижению запасов готовой продукции и повышению уровня покупательскогосервиса. В результате выпуска всех моделей в один день, в случае нехватки какойлибо из них, у компании «Тойота» была возможность быстро отреагировать назапрос, в то время как у «Форд» это занимало две-три недели, пока не подходиловремя выпуска распроданной модели [181].Усовершенствовавзаимствованныйпринциппроизводства«JIT»карточной системой «Камбан» и новым методом переналадки оборудования«SMED»,японцыпродолжили,следуякайдзэн«улучшению,усовершенствованию», разрабатывать и вводить инновации.Организовав с помощью системы «Камбан» параллельное выполнениеотдельных операций, обеспечивающих относительно стабильные потоки работ иматериалов с синхронным перемещением небольших партий от одногопроизводственного участка к другому, японцы столкнулись с очереднойпроблемой.

Если какое-либо оборудование выходило из строя, это автоматическиприводило к увеличению объёмов производства на предшествующих этапах всвязи с появлением очередей, а также к простаиванию оборудования напоследующих этапах производства из-за отсутствия материальных ресурсов.Далее, словно по цепочке, это непременно приводило к срыву расписанияпоставок и увеличению бракованных изделий.Для того, чтобы избежать такого рода проблем, японские предприятия,использующие на своём производстве концепцию «JIT», стали чаще проводитьпланово-профилактические работы (ППР), осознавая, что их общая трудоёмкостьи стоимость оказываются гораздо меньшими, чем ремонт какой-либо даже незначительной поломки, но останавливающей весь производственный процесс. Врамках кайдзэн «улучшения, усовершенствования» ППР — это не толькостандартные процедуры, такие как диагностика и обслуживание оборудования, нои его постоянное усовершенствование, применяемое также и к своему рабочемуместу каждым сотрудником в отдельности.110Хорошо организованные, содержащиеся в идеальном порядке рабочиеместа, по мнению большинства руководителей японских компаний, — важныйэлемент культуры производства, которому нужно уделять особое внимание.Согласно кайдзэн «улучшению, усовершенствованию», существует несколькоправил, которым должен следовать весь рабочий персонал японских предприятий:- инструмент должен храниться в чистом виде, быть упорядоченным,исправным и готовым к работе;-чистить, проверять и ремонтировать инструмент следует сразу жепосле его использования;- следует классифицировать инструмент и запасные детали по частоте ихиспользования и организовать их хранение в соответствии с этимпринципом;- необходимохранитьматериалыикомплектующиераздельно,обеспечить четкую и наглядную маркировку каждого места хранения;- каждый несёт персональную ответственность за организацию своегорабочего места и его содержания в чистоте и порядке.Выполнение выше изложенных правил строго отслеживается руководствомяпонских предприятий, полагающим, что наличие такого рода дисциплинынеобходимо для успешной реализации концепции «JIT» В результате, в культурепроизводства «JIT» был образован элемент — философия «5S».

«S» – это перваябуква пяти японских слов, которые обозначают действия, направленные науменьшение «лишнего» и создание порядка на производстве, как с физическойточки зрения (устранение мусора и отходов), так и с точки зрения порядка ворганизации управления.1S — Сэйри 整 理«упорядочение, урегулирование» — разделениеинструментов, материалов и всех прочих элементов производства на нужные иненужные с целью избавления от лишнего.2S — Сэйтон 整 頓инструментов,материалов«порядок, организованность» — расположениеиоборудования,необходимыхвпроцессе111производства, таким образом, чтобы можно было их быстро найти ииспользовать.3S — Сэйсо: 清掃 «чистка, уборка» — соблюдение чистоты на рабочемместе.4S — Сэйкэцу 清潔«стандартизация» — постоянное выполнение первых3S, описанных выше, в рамках которого каждый рабочий хорошо знает, за что оннесёт ответственность, и каковы его обязанности.5S — Сицукэ 躾«воспитание, дисциплина» — воспитание у рабочихпривычки ухаживать за своим рабочим местом и осуществлять предписанныепроизводственные операции в соответствии с правилами.С помощью выше перечисленных методов таких, как «5S», «Камбан»,«SMED» и других, японцы усовершенствовали метод «JIT».

Они воспроизвелизаимствованный у американцев принцип производства необходимого количествадеталей к необходимому времени до уровня целой культуры производства каксоставляющей корпоративной культуры организации со своими нормами,ценностями и традициями, поддержание, развитие и транслирование которыхреализуется каждым носителем этой культуры.3.5. Традиция эффективного управления трудовыми ресурсами«Нужносоздатьусловия,которыепобуждалибыглавнуюпроизводительную силу быть высокопроизводительной. Нужно, чтобы конкретноусловия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться.

Есливозникают такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения вкапитальную стройку и передовую технологию оказываются ненапрасными, иприбыль многократно возрастает» [91, с. 36].112Важным фактором результативного производственного процесса в условияхприменения концепции «JIT» оказывается особый подход японских компаний куправлению трудовыми ресурсами, дающий возможность развивать культурупроизводства качественных кадров, способных реализовывать постоянноеусовершенствование производственного процесса «JIT».В Японии до сих пор существует практика пожизненного найма, в условияхкоторой сотрудник с самого начала своей трудовой деятельности и до выхода напенсию остаётся преданным единственной компании. В ответ на такуюпреданность она гарантирует ему работу, реагирует поощрением и продвижениеминициативного работника по карьерной лестнице, основанным на трудовом стаже.Трудовой стаж — именно тот фактор, с помощью которого японские компаниистараются предотвратить уход сотрудника, так как работник, перешедший вдругую фирму, автоматически лишается трудового стажа и, как правило,начинает свой подъём по карьерной лестнице с самых нижних ступеней.Сейчас система пожизненного найма применяется в Японии гораздо реже,чем раньше, и, как правило, лишь на больших и иногда средних предприятиях,поскольку только крупные компании могут добиться достаточной стабильностисобственного положения для использования данной системы.

Характеристики

Список файлов диссертации