диссертация (1169296), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Тем не менее, дажена крупных предприятиях пожизненный найм распространяется только наопределённое количество служащих компании, создавая у них ощущениестабильности и уверенности в завтрашнем дне. Желание попасть под системупожизненного найма приводит к стремлению каждого сотрудника проявить себя сположительной стороны. Вследствие этого, японские служащие редко берут дниотдыха и часто раньше выходят из оплачиваемого компанией отпуска.Выше описанный феномен, безусловно, связан с бинарностью японскогокультурного кода. Со стороны омотэ «лицевой стороны» преждевременныйвыход из отпуска и добровольный отказ сотрудника от выходных — это ничтоиное, как проявление преданности своей компании, острое ощущение своейзначимости и необходимости для реализации результативного рабочего процесса,что, бесспорно, представляет собой татэмаэ «общеприемлемую установку».
Со113стороны ура «оборотной стороны» отказ от полагающегося свободного времени впользу работы, которого обычно у сотрудников японских компаний и так мало,связан, вопреки популярному мнению, не с высоким уровнем трудоголизма.Истинной причиной, безусловно, является стремление получить определённыепривилегии за это, например, продвижение по карьерной лестнице, повышениезарплаты, получение премиальных, которые, как правило, зависят от общейуспешности предприятия, но в идеале попадание под систему пожизненногонайма — такая мотивация определяет хоннэ «истинное намерение».Так, например, сотрудники мелких и средних предприятий, составляющихподавляющеебольшинствояпонскихкомпаний,неимеявозможностиреализовывать себя на службе или работе, расти по карьерной лестнице, попастьпод систему пожизненного найма, стараются уйти с работы пораньше, большевремени проводить с семьёй или на занятиях в спортивных секциях.
Отсутствиеконкретных перспектив автоматически ликвидирует у японцев проявлениеусердия и трудоголизма. Следовательно, предположение о том, что технологияпроизводства «JIT» крайне успешна на японских предприятиях по причиневысокого уровня трудоголизма, заложенного в культурном коде японской нации,является ошибочным. Истинная причина — особый подход компаний куправлению трудовыми ресурсами, где происходит развитие не только культурыпотребления навыков сотрудников, но и культуры производства успешных ирезультативных кадров.«Кадры решают всё!» («Мацусита дэнки» 松下電器), «Предприятие – этокадры!» («Ниссан»日産) или «В основе всего, что мы пытаемся делать, стоятлюди!» («Сони корпорэйшн») — именно такие лозунги можно увидеть наяпонских предприятиях.
Постоянные курсы повышения квалификации, созданиекружков качества, где сотрудники высказывают свои мнения и предложения посовершенствованиюпроцессапроизводства,проведениекорпоративныхмероприятий и психологических тренингов, предоставление возможностисамостоятельного принятия решения по тому или иному вопросу реализуются в114японских компаниях параллельно с формированием жёсткой конкуренции средисотрудников.В середине 1970-х гг. японские компании для преодоления экономическогокризиса стали внедрять и адаптировать у себяновый элемент культурыпроизводства «JIT» философию «Lean Production» («LP»), что буквально означает«стройное/ тощее производство», но чаще переводится как «бережливоепроизводство».
Данный метод предполагает избавление от всего «лишнего», тоесть того, что не увеличивает потребительской стоимости выпускаемойпродукции, но увеличивает её себестоимость.Согласно философии «LP», всего лишь 5% деятельности предприятиясоздают ценность для потребителя, в то время как 35% такой деятельности несоздают никакой ценности, но являются необходимыми. Таким образом, целых60% оказываются отнесёнными к группе бесполезной деятельности, не создаваяникакой ценности и не являясь необходимыми (см.
Приложение 9. Рисунок 1.).Согласно философии «LP», цель каждого предприятия — сократить эти 60%бесполезной деятельности, представленные семью видами лишних потерь,которые необходимо сначала свести к минимуму, а затем полностью уничтожить.К семи потерям, называющимся по-японски «муда» 無 駄 , что буквальноозначает «бесполезный», «ненужный», «напрасный», можно отнести следующие(см. Приложение 9. Рисунок 2.):- перепроизводство — производство лишней продукции, превышающеепотребности покупателя;- ожидание — задержки, простои и прочее время, не добавляющее готовойпродукции потребительской стоимости;- дефекты—производствонекачественныхизделий,подлежащихпереработке или полному уничтожению;- неэффективные производственные процессы — лишние процедуры, несоздающие потребительской стоимости;- лишние движения — действия персонала, не добавляющие готовойпродукции потребительской ценности;115- страховые запасы — складирование сырья, незавершенной и готовойпродукции про запас;- лишние транспортировки, связанные, как правило, с наличием страховыхзапасов.Таким образом, в основе этого метода лежит избавление от всего лишнего, втом числе и лишнего персонала, не пользующегося прерогативой пожизненногонайма, то есть сокращение ряда работников и, соответственно, увеличениенагрузки на оставшихся.Ф.Р.
Конти, автор статьи «Управление производством. Философия Just inTime», наблюдавший реализацию метода «LP» в японских компаниях, описываетего следующим образом: «Над рабочим участком команды из шести человеквисел транспарант с надписью «Кайдзэн» и крупной цифрой «5». На текущийквартал перед ними стояла цель создать столько небольших улучшений, чтобы научастке могли работать всего пять человек. Такая кооперация соответствуеткадровой политике JIT» [181].Сокращение персонала происходит только после того, как произошлиизменения, то есть уменьшение числа работников становится результатомсовершенствования, а не его движущей силой, что сильно отличается оттрадиционных подходов к управлению, где, как правило, сначала увольняют«лишних»работников,апотомотоставшихсятребуютбольшейпроизводительности труда.Такой метод сокращения персонала ставит всех практически в равныеусловия.
В описанном примере каждому из шести работников предоставляетсявозможность проявить себя и свои способности, внести свою лепту вусовершенствование производительности, после чего либо остаться в команде ипродолжать двигаться по карьерной лестнице, либо проявить слабину и меньшеусердия, чем другие, и остаться безработным.
Такой метод, безусловно,способствует производству качественной и профессиональной рабочей команды,способной поддерживать эффективное функционирование концепции «JIT».116С другой стороны, такой подход усугубляет стрессовое состояниепривыкших к коллективному мышлению японских сотрудников, вынужденных вусловиях поддержания и развития культуры производства «JIT» и еёмикрокультурысамостоятельного«Камбан»быстрогопостоянносталкиватьсяпринятиярешенийснанеобходимостьюразныхэтапахпроизводственного процесса. По этой причине критики концепции «JIT» именуютеё иначе, как «стрессовое управление», результатом которого в Японии иногдастановится синдром кароси 過労死 - смерть от чрезмерной работы.3.6. Побочный эффект культуры производства «JIT»Возвращаясь к вопросу о бинарности японского культурного кода,невозможно оставить без внимания тот факт, что сама по себе культурапроизводства «JIT» также имеет свои омотэ «лицевую сторону» и ура «изнанку».С точки зрения омотэ «лицевой стороны» «JIT» представляет собой методуспешнойреализациипроизводственногопроцесса,ставшегопримеромподражания для многих мировых корпораций.
Однако ура «изнанка» скрываетопределённый побочный эффект концепции «JIT».В своём стремлении следовать татэмаэ «общеприемлемой установке»,зарекомендовать и получить ряд возможных привилегий большинство японцевзаконно проводит на рабочем месте от 80 до 120 часов в неделю (то естьпримерно от 11 до 17 часов в день при семидневном графике работы), несмотряна то, что трудовое законодательство Японии ограничивает рабочую неделю 40часами.3737 Дополненияк трудовому законодательству, принятые в 1987 г., разрешают профсоюзам и компаниямработодателям самостоятельно устанавливать продолжительность рабочего дня. Принимая во внимание, чтовсе союзы в частном секторе экономики Японии являются отдельными союзами работников компании, а неотраслевыми объединениями (то есть фирма и союз ее работников – это как бы одна и та же организация), тоувеличение продолжительности рабочего времени осуществляется руководством компании достаточносвободно.117Между тем, работа в предельно высоком темпе в условиях постоянногостресса, связанного с большой личной ответственностью каждого сотрудника иего опасениями оказаться в группе «лишних», а также стремлением проявить себя,подняться по карьерной лестнице и попасть под систему пожизненного найма,нередко вызывают у японцев заболевания сердечно-сосудистой системы,приводящие к летальному исходу.
В японском языке даже существуетспециальный термин «каро:си» 過労死, означающий внезапную смерть наработе от усталости и переутомления, исчисляемую ежегодно тысячамиработников японских предприятий.Дело в том, что, например, участие в кружках качества «QCC» в рамкахфилософии«Всеобщегоуправлениякачеством»(«TQM»)формальнодобровольное, но, в действительности, отказ от него демонстрирует нежеланиесотрудникаследоватьвыбраннойкомпаниейфилософиипостоянногосовершенствования, что ставит крест на дальнейшей карьере сотрудника и вредитего репутации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
