диссертация (1169170), страница 44
Текст из файла (страница 44)
Hidden debt: from Enron’s commodity prepays to Lehman’s repo 105s // Financial Analysts Journal. 2011. Vol. 67, No. 5. P. 15–22.219низациями, профсоюзами, государственными и межгосударственными институтами, считаются и корпорации258. Элемент «коллаборативности» усиливается подвоздействием развивающегося экспоненциально процесса информатизации общества, который выражается в росте пользователей социальных сетей, распространении технологий обработки больших данных, дематериализации производительныхактивов, во все более широком использовании цифровых форматов деятельности,то есть в формировании новой «цифровой экономики».У.
Виссер предлагает ключевые, конституирующие понятия новой системы«корпоративной социальной ответственность 2.0», такие как: «глобальное достояние», «инновационное партнерство», «вовлеченность стейкхолдеров». Во-первых,он видит конкретное воплощение этих терминов на практике в установлении корпорациями широких контактов со стейкхолдерами, в подготовке в режиме реального времени прозрачной отчетности, в создании корпорациями стимулов для развития социального предпринимательства.
Во-вторых, Виссер указывает на необходимость децентрализации планирования, управления и реализации программ социальной ответственности, определяя ее как движение «от единичного и большого кмногим и малым, а также от единичного и эксклюзивного к множественному и коллективному»259. Такой подход завоевывает все большое число сторонников и постепенно закрепляется в более прикладных и конкретных рекомендациях в областикорпоративного управления.Так, в «Зеленой книге» по корпоративному управлению Европейского Союзаотмечается необходимость: усиления профессионального, национального, гендерного разнообразия при формировании советов директоров акционерных обществ;создания условий для большей вовлеченности акционеров, в том числе миноритарных, в диалог с членами советов директоров и менеджментом; повышение приоритета долгосрочных целей, усиление мотивированной ответственности директоров258Rasche A.
Collaborative Governance 2.0. Corporate Governance // The international journal of business in society. Vol. 10. Issue: 4. P. 500–511.259Visser W. CSR 2.0: The new era of corporate sustainability and responsibility // CSR InternationalInspiration Series. 2008. No. 1. P. 1–2.220перед акционерами; создание гибкой системы публичного мониторинга за деятельностью корпорации260.
Г. Субраманиан, рассматривая концепцию «корпоративногоуправления 2.0», также по сути соглашается с принципами «Зеленой книги» ЕС. Онподчеркивает целесообразность увеличения сроков, на которое избираются членысоветов директоров; обеспечения качественного, сбалансированного, разнообразного состава советов директоров; вовлечения акционеров в процесс принятия системных, мотивированных решений. Как считает Субраманиан, принципы «корпоративного управления 2.0» могут быть легко имплементированы на практике теми,кто способны «пренебречь личными интересами и заранее выбранной позицией»261.Б. Либерт идет еще дальше своих коллег-единомышленников.
Он отмечает:«Цифровая революция побуждает каждую компанию переходить от бизнес-модели, основанной на продуктах и услугах, к бизнес-модели, которая основываетсяна сетях и платформах»262. Аналогичную мысль проводит и Е. Вермюлен, подчеркивая существенное влияние «сетевого общества» на философию современногобизнеса. Он отмечает устойчивое смещение фокуса отношений между членами советов директоров, акционерами и исполнительными органами компаний в сторонубольшего сотрудничества в долгосрочных интересах каждого участника этих отношений. “Причем, «коллаборативные» отношения все больше становятся нормой”,– замечает он263.
Это меняет требования и к процессу обработки информации в самой компании, но также и принципы раскрытия информации для акционеров.По подсчетам Либерта, свыше 80% производительных активов современныхкорпораций составляют нематериальные активы: знания, информация, информационные ресурсы, аккумулированные данные. Согласно совместным оценкам исследовательской организации Conference Board и Центра исследований корпоратив-260Green Paper.
The EU corporate governance framework. Eropean Comission. Brussels, 05.04.2011Subramanian G. Corporate Governance 2.0. Harvard Business Review. March 2015. Vol. 93, No. 3.P. 96–105.262Libert B., Bonchek M. To the change your strategy, first change how you think. Harvard BusinessReview.
May 17, 2017. URL: https://hbr.org/2017/05/to-change-your-strategy-first-change-how-youthink.263Vermeulen E.P.M. Corporate governance in the networked age. Tilburg Law School Legal StudiesResearch Paper Series. No. 16/2015. P. 1–23. URL: http://ssrn.com/abstract=2641441261221ного управления Стэндфордского университета, 93% фирм в процессе принятия решений не прибегают к источникам цифровых данных, при том, что ежедневно создается массив информации, измеряемый триллионами мегабайтов264. По мнениюВермюлена, обычный подход, предполагающий раскрытие прошлой (отчетной) информации, перестает удовлетворять запросам инвесторов и акционеров.
Опыт показывает, что прошлые высокие результаты не гарантируют успех в будущем. Поэтому куда важнее формировать раскрываемую информацию, ориентированную набудущее. Это позволяет укрепить колаборативность всех вовлеченных в процессуправления корпорацией стейкхолдеров, уйти от сугубо краткосрочных целей распределения дивидендов, найти поддержку для долгосрочных инвестиций, которыебы обеспечили устойчивое развитие, технологическое обновление и конкурентоспособность в динамично меняющейся инновационной среде265.В современных условиях и акционеры, и менеджмент компаний все большесталкиваются с дилеммой: либо принимать быстрые и адекватные вызовам инновационного и информационного развития решения, либо продолжать жестко придерживаться ранее написанных правил корпоративного управления, когда каждыйшаг и действие требует соблюдения достаточно бюрократизированной процедуры.Но, как показывает опыт, бюрократизация системы корпоративного управления 1.0не только не защищает от рисков, от плохого менеджмента, от финансовых проблем, но при этом еще и толкает менеджмент на так называемые «инкрементальные» (incremental) инновации, то есть пошаговые, растянутые во времени изменения, которые, в конечном счете, оборачиваются для компании и ее акционеров неэффективными затратами и технологическим отставанием от инновационных лидеров.
Оставаться в парадигме корпоративного управления 1.0 сегодня фактическиозначает проигрыш в конкурентной борьбе за рынки и инвестиции. В новой парадигме корпоративного управления 2.0 необходим акцент на накопление нематери-264Libert B. Governance 2.0: the future for boards in the age of big data. Corporate Secretary. October, 16,2013. URL: https://www.corporatesecretary.com/articles/technology-social-media/12562/governance-20future-boards-age-big-data/.265Vermeulen E.P.M.
Op. cit. P. 6.222альных активов, развитие сетевых форматов экономической деятельности, формирование корпоративной информации, позволяющей не столько отчитаться, сколькоакцентировать внимание на будущем развитии, на перспективах. Это позволит темсамым простимулировать стремление к долгосрочному планированию, привлечению долгосрочных инвестиций и изменению ожиданий инвесторов и акционеров,повысить их вовлеченность в процесс принятия стратегических решений.Инвесторы готовы активно реагировать на такие изменения, и уже сегодняпо компаниям с более высокой долей нематериальных активов показатель мультипликатора (P/E) оказывается выше.
Так, у компаний из секторов высокотехнологической медицины, финансовых услуг, высокотехнологических услуг мультипликатор варьирует в интервале 3–5, а удельный вес принадлежащих им материальныхактивов составляет менее 20%, а, например, у энергетических компаний, компанийкоммунальных услуг, транспортных компаний удельный вес материальных активов превышает 50% и мультипликатор остается на уровне 1,5–2,5266.В результате развития информационного общества и цифровой экономики, атакже изменения предпринимательской модели современного бизнеса и корпоративного управления формируется новый тип, так называемых «сетевых» фирм(network firms).
В Таблице 4.3 представлено сравнение «сетевых» фирм с «традиционными» фирмами.Вместе с тем и «традиционные» фирмы с сохраняющейся высокой долей материальных активов также претерпевают серьезные изменения: растет автоматизация производственных процессов, меняется качество материальных активов, которые в значительной мере пополняются роботизированными технологическими линиями и участками, расширяется использование промышленного интернета и основанных на нем исследований поведения клиентов, контроля за экологической ипромышленной безопасностью, анализа больших данных.266Libert B., Beck M., Wind Y (J).
Investors today prefer companies with fewer physical assets // HarvardBusiness review. September 29, 2016. URL: https://hbr.org/2016/09/investors-today-prefer-companieswith-fewer-physical-assets.223В 2013 году К. Фрей и М. Осборн предприняли попытку оценить в какой меретруд работников различных сфер деятельности может быть автоматизирован. Согласно их оценкам, порядка 47% специальностей в США могут быть автоматизированы в течение ближайших 20 лет267.
По оценкам компании McKinsey, сделанным в 2017 году, более 50% видов работ имеют потенциал автоматизации с учетомимеющихся на сегодняшний день технологий. При этом прогнозируется, что автоматизация затронет 1,1 миллиард работников, суммарная годовая заработная платакоторых в общей сложности составляет 15,8 триллионов долларов268. Такие сдвигив характере производительного труда, несомненно, требуют смены управленческойпарадигмы. Но еще более радикальные изменения в характере корпоративногоуправления корпорациями «нового типа» могут быть связаны с развитием так называемых «децентрализованных автономных организаций, ДАО» (Decentralized Autonomous Orginazations, DAO).Таблица 4.3 – Сетевые и традиционные фирмыСетевыеТрадиционныеРыночные показателиРыночные показателифирмыфирмыUber – 60–70 млрд долл.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
