Диссертация (1152699), страница 5
Текст из файла (страница 5)
: ООО “И.Д. Вильямс”, 2010. с. 600 – 610.11Уоллес Р.С. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерскихотношений и создания совместных предприятий. / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – с. 32.27целями и задачами, преследуемыми компаниями, а также готовностьюпартнеров к тесному сотрудничеству. Отличительные черты альянсов сразличными видами связей между инициаторами обобщены диссертантом вТаблице 1.2.Таблица 1.2 - Систематизация отличительных черт стратегическихальянсов предпринимательских структур по Р.С. УоллесАльянсы с теснойсвязьюЗначительныемасштабысотрудничества.Союзники намереныколлективнодобиваться успеха.Альянсы с умереннойсвязьюПостепенная взаимнаяинтеграция.Переходотнеформальныхвзаимоотношенийкболее официальным.Обмен знаниями.Открытостьвовзаимоотношениях.Данныеотношения Интенсивныевносят существенный взаимоотношения.вклад в жизнь всехучастников.Компании участвуют вСтабильнаясериях проектов.деятельностькомпании вне рамокальянса невозможна.ПроявленияФорматотношенийформальнойнаиболее подходит дляинтеграции ресурсов, отношениймеждуинфраструктуры,генеральнымбизнес-процессов.подрядчикомисубподрядчиком.Четкое юридическоесопровождение,большойобъемюридическихдокументов.Альянсы со слабойсвязьюКонсорциум.Компанииработаютсовместно над общим(одним) проектом исохраняют при этомполнуюделовуюнезависимость во всехостальныхсвоихоперациях.Форматотношенийпредпочтителендлякомпаний,продуктыкоторых применимы длямногих отраслей.Возможностьсвободного выхода изальянса в любой моментвремени.Доступ к дорогостоящимтехнологиям,которыедля каждой компании вотдельностинедоступны.Примечание: составлено автором на основе Уоллес Р.С.
Стратегические альянсыв бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и созданиясовместных предприятий. / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – с. 32.28В описанном исследовании подчеркивается, что в случае, когдапредпринимательские структуры впервые образуют альянс и преследуютцели сохранения полной деловой независимости во всех принимаемыхрешениях, они формируют консорциум и реализуют, как правило, одинпроект. Такой альянс Р.С. Уоллес называет «Альянсом со слабой связью».Еслипроцессысотрудничестваприобретаютболеетеснуюформу,предпринимательские структуры ориентированы на реализацию не одного, ацелой серии совместных проектов, обмениваются опытом и видят альянс вкачествеодногоизнаправленийсобственнойстратегии,тотакоесотрудничество называется «Альянсом с умеренной связью».
«Альянсом стесной связью» Р.С. Уоллес считает такую форму взаимоотношений, когдапартнеры не представляют свою работу друг без друга и масштабыдеятельности при этом весьма значительны. Исследователем особо отмечено,что«Альянсстеснойсвязью»требуетжесткогоюридическогосопровождения. Выбор оптимальной степени интеграции в рамках альянса,то есть степени связи, необходимо делать, исходя из уровня готовностисамих предпринимательских структур, доверия друг к другу, готовностиперсонала и самих владельцев бизнеса к открытым предпринимательскиммоделям.
Помимо вышеупомянутых авторов, глубокое и часто цитируемоеисследование в области классификации стратегических альянсов провелиученые Б. Гаррет и П. Дюссож. В своей работе «Стратегические альянсы»они разделили альянсы на две условные крупные группы: первая - междупредприятиями-конкурентамиявляющимисяими.12иСлучаи,втораякогдамеждувкомпаниями,сотрудничественеучаствуютпредприятия, которые работают в рамках одной географической зоны иимеютсравнимыеактивы,Б.ГарретиП.Дюссожназываютинтеграционными альянсами. Они также отмечают, что в таких альянсахпартнеры выступают как прямые конкуренты и реализуют один общийпроект,12который,какправило,объединяетопределенныйэтапГарретт Б., Дюссож П.
Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – с. 45 – 48.их29производственного процесса. Авторы особо подчеркивают, что руководствуорганизации в альянсе данного вида нужно четко понимать, какиепреимущества компания будет иметь, поскольку затраты на организацию,риски и неизбежная передача технологий и разработок конкурентам могутзначительно превысить преимущества от такого вида сотрудничества. Еслиальянсом объединены предпринимательские структуры, которые могутпредложить своим партнерам разработки и активы для того, чтобыизготовить и поставить на рынок продукт, созданный совместнымиусилиями, то такое сотрудничество называется псевдоконцентрационнымальянсом.
При введении данной категории Б. Гаррет и П. Дюссож исходят изтого, что потенциальный рынок для реализации готовой совместнойпродукции расширяется. При этом организации в данном объединениинацелены на получение тех же преимуществ и выгод, которыми обладаетсамый сильный конкурент. Авторы особо подчеркивают, что такие альянсырассматриваются как альтернатива слияния и объединению с конкурентом засчет объединения ограниченного числа производственных этапов. Другимвариантом стратегического альянса являются комплементарные альянсы. Вэтомслучаекаждыйвзаимодополняющийпартнервклад.вноситЗачастуювпрограмму сотрудничестваодинучастникпредоставляетпродукцию, а другой сеть для ее реализации.
Такой альянс, попредположению Б. Гаррет и П. Дюссож, может быть создан только приотсутствии прямой конкуренции между продукцией предприятий. Авторыособо подчеркивают, что компании для такого сотрудничества должны вестивзаимоисключающую деятельность.Автором диссертационного исследования обобщена классификациястратегическихальянсовпредприятий-конкурентов,предложеннаяБ.Гарреттом и П. Дюссожем. Классификация проводится авторами по пятикритериям:цели,влияниенаконкурентнуюборьбу,типичныеорганизационные формы, направление развития и перспективы компаний-30участниц.Особенностиразныхтиповстратегическихальянсовсистематизированы в Таблице 1.3.Таблица 1.3 - Систематизация особенностей альянсов предприятийконкурентов по Б.Гарретту и П.ДюссожуПоследствиядля группыНаправлениеразвитияальянсаНаиболеетипичные видыорганизацииВлияние наконкурентнуюборьбуЦельТипИнтеграционныеПсевдоконцентрационныеСозданиеипредоставлениенарынокпродукта,созданного совместно,расширениепотенциальногорынкареализациипродукции.КомплементарныеКооперациядлядостижениямаксимальнойэффективностинаопределенномэтапепроизводственногопроцесса,либоисключениенеобходимостипривлечения внешнегопоставщика.Продуктыкомпаний Товары друг с другомконкурируютне конкурируют.напрямуюдругсдругом, как и раньше.За счет использования ужеосвоенных партнерами сферсокращение инвестиций иосвоениедополнительныхактивов и разработок.Процессы разработки иисследовательскиепрограммыразделяютсямеждупартнерами.Изготовлениепродукциипроизводитсянасовместномпредприятии.Партнерывыполняютзадачи, которые они могутосуществить имеющимися уних активами.
Отдельныезадачивыполняютсяврамках общего филиала.Договорамипредусмотреноразделениемеждупартнерамиотдельныхэтаповразработки продукциии ее производства.Распространениепродукцииосуществляетсяобщими силами.ДеятельностьПродлениесроканаправленана действияилиреализациюодного заключениепроекта.Возможно дополнительногодосрочноедоговора.прекращениесотрудничества.ПоследствийСтратегическоестратегических нет.положение всехпартнеровослабляется.Дифференциацияпродукции, совпадающей попараметрам с партнерскойпозволяет избежать прямойконкуренции.Продление соглашений.Одинизпартнеровосуществляеттолькопроизводственные процессы.Возможны самые различныепоследствия, которые будутобусловлены текущейдеятельностью альянса.Примечание: составлено автором на основе Гарретт Б.,Стратегические альянсы: Пер. с англ.
– М.: ИНФРА-М, 2002. – с. 45 – 48.ДюссожП.31Систематизацияотличительныххарактеристикстратегическихальянсов предприятий-конкурентов также проводится в работах авторов:Пушкарь А.И., Жуков Ю.Е., Пилипенко А.А. , которые отмечают, что видыстратегическихальянсовпредпринимательскихструктурдостаточносущественно отличаются по всем критериям. Целью интеграционногостратегического альянса является достижение максимальной эффективностипроизводственного процесса; псевдоконцентрационного – в расширениипотенциального рынка реализации продукции, комплементарная формастратегического альянса создается для сокращения инвестиций и освоениядополнительных активов и разработок.13 С точки зрения второго критерия,влияния на конкурентную борьбу, все упомянутые авторы выделяюткачественные различия.
В первом случае продукты компаний конкурируютнапрямую друг с другом, как и до формирования альянса, во втором товарыдруг с другом не конкурируют, а в третьем проводится сознательнаядифференциация продукции, позволяющая избегать конкуренции. Третийкритерий, наиболее типичные виды организации, показывает, что приинтеграционной форме альянса изготовление продукции производится насовместномпредприятии.Припсевдоконцентрационнойформестратегического альянса имеет место разделение между партнерамиотдельных этапов разработки продукции и ее производства, а прикомплементарнойформесуществуютзадачи,которыеонимогутосуществить имеющимися у них активами и лишь отдельные задачивыполняются в рамках общего филиала. Автор диссертации считает, чтоописанныевидыстратегическихальянсовцелесообразнотакжерассматривать с точки зрения продолжительности сотрудничества на разныхэтапах цепочки создания ценности. Графически данные условные зонысотрудничества показаны на Рисунке 1.5.13Пушкарь А.И., Жуков Ю.Е., Пилипенко А.А.
Стратегические группы предприятий: концепция,методология, управление. Научное издание. – Харьков: изд-во «Кроссроуд», 2006. – с. 26 – 41.32ЗАКУПКАПРОИЗВОДСТВОРЕАЛИЗАЦИЯИНТЕГРАЦИОННЫЙ АЛЬЯНСАВПСЕВДОКОНЦЕНТРАЦИОННЫЙ АЛЬЯНСАВКОМПЛЕМЕНТАРНЫЙ АЛЬЯНСАВРисунок 1.5 - Условные зоны сотрудничества на этапах цепочкисоздания ценностей для альянсов разных видовПримечание: составлено автором на основе Гарретт Б.,Стратегические альянсы: Пер.
с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – с. 45 – 48.ДюссожП.Иллюстрация показывает, что в интеграционном альянсе совместнаядеятельность ведется исключительно на одном из производственных этапов.Участники данного соглашения продолжают выпускать конкурирующуюдругсдругомпродукцию,сохраняютсвоюпроизводственнуюсамостоятельность.
Такой тип сотрудничества удобен для отраслей, гдепреобладающая доля расходов находится на производственном этапе.Организация наиболеезатратногоэтапапроизводственногопроцессасовместно с партнером позволяет повысить эффективность, а также снизитьиздержки посредством увеличения масштабов производства.Данныесуждения также находят свои подтверждения в работах Б.Гаррета иП.Дюссожа.Такаяформаорганизациипроизводстваявляется33предпочтительной для компаний высокотехнологичных отраслей. Этапозиция отстаивается О.А. Клочко.14Стоит также подчеркнуть, что Б.Гаррет и П.Дюссож касательнопсевдоконцентрационныхальянсовотмечали,чтоонипредполагаютсовместный выпуск продукции и, как следствие, стратегический альянсполностью охватывает все производственные процессы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
