Диссертация (1152683), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Хьюберта обеспечиваетмаксимальный уровень ответственности работников, а также поощряет их индивидуальное обучение и развитие творческих способностей. Другими словами, руководство компании должно стремиться к тому, чтобы личные цели работников совпадали с целями компании в целом и должны создавать необходимые условия дляэтого [71, с. 33].Отдельного внимания требует цикл универсальной системы показателей деятельности Рамперсада К.
Хьюберта [71, с. 33]. В общем виде этот цикл представляет из себя модель, где центральное место занимает взаимодействие между тремя117структурными элементами: силами, совершенствованием, развитием и обучением.Комплексная циклическая модель будет полезна руководству компании для реализации личной и организованной системы сбалансированных показателей. Циклуниверсальной системы показателей представлен на рисунке 27 и состоит из 5 фаз[71, с.
35].Рисунок 27 – Цикл универсальной системы показателейРамперсада К. Хьюберта1. Первая из них - формулирование. Во время данной фазы происходит определение личных и организационных систем сбалансированных показателей. Такимобразом, через формирование личной системы сбалансированных показателей работников, разрабатывается организационная система сбалансированных показателей.2. Во время второй фазы осуществляется информирование и связывание бизнес-стратегии с помощью всех заинтересованных в этом лиц компании.3.
Третья фаза цикла универсальной системы показателей подразумевает подсобой процесс модифицирования, в рамках которого решается задача улучшения118текущего состояния дел, сокращение времени и издержек при производстве товаров и услуг, а также обновление, способствующее изменению способа выполнениятехнологии производства, путем внедрения новых процессов, новых моделей, реструктуризации, изменения организационной культуры компании.4.
На предпоследней фазе осуществляется развитие профессиональных компетенций отдельных работников компании, основанных на цикле развития организации. Важное значение в данном случае придается профессиональному развитиюи росту отдельных работников организации с помощью опыта, а также благодаряоптимальному использованию их возможностей.5. В рамках последней фазы происходит анализ и обучение. Процесс анализасвязан с обучением на основе приобретенного опыта. Оценка так же включает проверку уровня достижения поставленных целей. На основе полученных результатовработа по сбалансированным показателям, а также сами показатели могут бытьскорректированы.На данный период времени подавляющее большинство российских компаний пока не используют универсальную систему показателей Рамперсада К.
Хьюберта. Однако в последнее время наметилась тенденция, согласно которой руководство организации осознали необходимость использования стратегического подхода к управлению [112, с. 44-47].Помимо вышеуказанных способов оценки эффективности деятельности компании, так же используется модель Кристофера Адамса и Питера Робертса, сформулированная в 1993 году и получившая название Effective Progress and Performance Measurement [112, с. 40-42]. С помощью данной модели руководство компании сможет оценить эффективность деятельности и роста организации.
МодельАдамса – Робертса направляет деятельность компании в четырех основных направлениях [115, с. 4]:- компания прежде всего должна взаимодействовать с внешней средой, аименно обслуживать потребности потребителей и удовлетворять спрос на продукцию или услуги;119- относительно внутренней среды компании повышать эффективность деятельности и производительность труда. Вместе с этим, для экономии времени и ресурсов целесообразно проводить политику по снижению количества издержек ивремени, затраченного на производство одной единицы продукции;- модель Адамса – Робертса предполагает распространение и адаптацию стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры. Помимо этого,целесообразно стимулировать перемены внутри организации для повышения эффективности деятельности;- так же совместно со всем вышеизложенным в рамках модели Адамса – Робертса подразумевается усиление влияния акционеров на деятельность компании ирасширении свободы действия работников.Использование модели Адамса – Робертса заключается не только в том,чтобы внедрить стратегию управления в деятельность компании, но и сформировать тенденции, направленные на проведение постоянных изменений.
На первыйвзгляд кажется, что это негативно отразится на организации в целом, но перед руководством стоит задача сформировать корпоративную культуру, согласно которой изменения в деятельности являются нормальным явлением. Показатели эффективности деятельности должны обеспечивать всех сотрудников, которые принимают управленческие решения и отвечают за реализацию стратегии, быстрой обратной связью [112, с. 42].Еще одним подходом, используемым для оценки эффективности деятельности компании, является «table de board» – в переводе с французского «панель управления» [112, с. 43, 116, с. 74]. Table de board ведет свою историю с 30-х годов XXстолетия.
В настоящее время, основываясь на последних исследованиях, было выявлено, что практически 100 % всех французских организаций используют в своейдеятельности «Table de board». Она применяется прежде всего высшим управленческим звеном для того, чтобы помочь им получать достоверную информацию одеятельности. В данном случае, получаемая информация может быть, как финансовой, так и нефинансовой, но она отражает реальное положение дел в компании.Существует определенная закономерность, чем выше уровень управления, тем120больше преобладают именно финансовые показатели. Руководству необходимоориентироваться именно на количественную информацию, так как это позволяетбыстро обнаружить проблемные места в деятельности организации.
ГородничевА.Ю. в своей работе отметил основные положения «Table de board» [116, с. 75]:- «Панель управления» представляет из себя совокупность финансовых и нефинансовых показателей, которые измеряют результаты деятельности каждого изподразделений компании, что позволяет руководству принимать решения, направленные на повышение эффективности;- все имеющиеся показатели подразделяются на целевые и функциональныеи между ними определяются причинно-следственные связи;- одной из отличительных особенностей «table de board» является использование нефинансовых показателей на нижних уровнях иерархии компании, а наверхних уровняют наиболее распространено применение финансовых показателей;- в случае использования вышеуказанной системы осуществляется ежедневный мониторинг основных показателей эффективности деятельности компании.Это позволяет руководству обладать оперативной информацией об процессах, происходящих во время производства продукции;- для удобства представления полученной информации, она представляется вграфическом или любом другом удобном виде.
Данная особенность «Table deboard» позволяет руководству обходиться без анализа показателей деятельности, апринимать необходимые решения, затрачивая минимальный промежуток времени.Использование «Table de board» для управления компанией оправданно в томслучае, когда целесообразно осуществлять оперативное регулирование деятельности.
Она отражает лишь два аспекта деятельности: финансовый аспект и бизнеспроцессы. Так же в «Панели управления» не уделяется должного внимания к внешним факторам, оказывающим влияние на всю организацию в целом, что можетнегативным образом повлиять на результативность деятельности.Еще одним подходом, используемым для оценки эффективности деятельности, выступает Пирамида результативности (эффективности), разработанная К.МакНейром, Р. Линчем, К.
Кроссом представленная на рисунке 28.121Рисунок 28 – Пирамида эффективности К. МакНейра, Р. Линча и К. КроссаЦель вышеуказанной пирамиды управление качеством, промышленным инжинирингом и учетом [112, с. 37]. Пирамида эффективности основана на четырехразличных уровнях организации и обеспечивает двухсторонние коммуникации инеобходимую информацию для принятия решения на различных уровнях управления.1. Верхний уровень ознаменовывается тем, что руководство вырабатываеткорпоративное видение и внутреннюю политику организации.
Для этой цели емунеобходимо наличие объективной и достоверной информации, характеризующейвнутренние процессы.2. На втором уровне разработанная внутренняя политика конкретизируетсяприменительно к тому рынку, на котором организация представлена. При этом клиенты и акционеры организации оценивают продукцию.3. Третий уровень состоит из ряда направлений в пределах компании.
Наэтом уровне определяются следующие цели организации: качество производимойпродукции, логистика, длительность производственного цикла, затраты на производство одной единицы конечной продукции.1224. На четвертом самом последнем уровне осуществляется оценка действийкомпании: внешняя и внутренняя эффективность. При этом действия оцениваютсянепрерывно, для получения наиболее объективной информации. Несмотря на то,что этот уровень является последним его важность обусловлена возможностью получить достоверную картину, которая описывает внутреннюю и внешнюю деятельность.Нефинансовые показатели на нижних уровнях пирамиды эффективностидолжны быть интегрированы таким образом, чтобы они были тесно связаны с финансовыми на верхних уровнях. Соответственно вышеуказанная модель корпоративного управления показывает, что содержится в основе различных финансовыхоценках и что оказывает на них управленческое воздействие [112, с.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
