Диссертация (1152683), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Предлагаемые диссертантом некоторые теоретические разработки методики совершенствования управления инновационным кластеров показали свою эффективность привыполнении научно-исследовательской работы «Исток-БМ».110ГЛАВА III. Методические рекомендации по оценке эффективностидеятельности инновационного кластера3.1. Определение подходов к оценке эффективности деятельностиинновационного кластераОценка деятельности компаний и определение путей повышения их эффективности является одной из наиболее значимых проблем современного управления.Связано это с постоянно растущей конкуренцией между компаниями, появлениемна российском рынке зарубежных производителей [112, с.
32], повышением требований, предъявляемых покупателями к качеству и цене продукции. В современныхусловиях глобального экономического кризиса у российских компаний появиласьуникальная возможность улучшить свои позиции на отечественном рынке. Причиной тому служит несколько факторов: 1) из-за международных экономическихсанкций иностранные компании сократили свое присутствие на российском рынке;2) Президент Российской Федерации совместно с Правительством Российской Федерации инициировали запуск программы импортозамещения зарубежной продукции отечественными аналогами; 3) предпочтение на отечественном рынке отдаетсяроссийским производителям; 4) возросшая поддержка населением российской продукции. Основываясь на этих факторах, руководству компаний целесообразноулучшать качество и доступность производимой продукции с конечной целью –повысить уровень своей конкурентоспособности по отношению к иностранным организациям.Руководству отечественных компаний необходимо иметь в своем распоряжении определенный инструментарий, который позволяет на основе достоверной идостаточной информации оценить качество принятия управленческого решения.Таким инструментом выступает система ключевых показателей эффективности.Под ключевыми показателями эффективности прежде всего понимается система111совокупных количественных и качественных показателей, которые влияют на изменение значений результатов деятельности компании по отношению к его стратегической цели или ожидаемому результату [186].
О. Данилин в своей работе так жедает определение термина оценка эффективности – это инструмент, определяющий, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности к укреплению и росту рыночной стоимости компании[186]. Схожую позицию по отношению к ключевым показателям эффективностиимеют С.А. Мироседи и Д.Ю. Чегурихина. В своей работе они считают, что эффективность деятельности компании за истекшие периоды целесообразно выделитьключевые показатели оценки эффективности, использование которых может продемонстрировать важные для повышения эффективности тенденции [111, с.
25].Система ключевых показателей эффективности применяется во многих зарубежных и отечественных предприятиях и с каждым годом показывает свою состоятельность и важность для успешного функционирования предприятия на рынке.Как самостоятельный инструмент выработки эффективного управленческого решения данная система в отдельные периоды своего становления претерпевала изменения.В первую очередь, нужно вести речь об целевом подходе, применяемом в целях управления предприятием. Основоположником теории целеполагания можнопо праву считать Ф. Тейлора, предложившего формировать для каждого работникапредприятия конкретные и достижимые цели.
Помимо него П. Друкер со своей работой «Управление по целям», Д. МакГрегор «Когнитивный подход к целеполаганию» – также внесли существенный вклад в развитие теории целеполагания.Теория Эдвина Локка, которую специалисты в теории менеджмента рассматривают, как одну из основных в теории целеполагания [113, с. 658]. Селюков М.В.в своей работе выделил следующее утверждение, что целевой подход прежде всегобазируется на идее современного этапа управления экономико-организованнымисистемами.
Для повышения эффективности их функционирования, необходимочетко определить целевой ориентир, к которому должна стремиться организация.112Целевой подход предполагает первоочередное определение системы целей организации или планируемых результатов работы [113, с. 657]. Постановка целей в компании позволяет сконцентрировать основные материальные, финансовые, людскиересурсы на достижении конкретных результатов деятельности. Целевой подходпозволяет руководству организации оценить эффективность деятельности с помощью некоторых показателей. Таких как: достигнуты ли поставленные цели;сколько ресурсов потрачено на производство одной единицы продукции; какой период времени потребовался для выполнения всех технологических процессов и т.д.Сформированная Ф.
Тейлором в 20-ые годы ХХ века теория целеполагания, в некоторой степени схожа с современной системой ключевых показателей эффективности. С помощью системы целевого управления осуществляется выбор целей, которые нужно достигнуть за отчетный период. Однако, нельзя сказать, что данныетеории являются идентичными. К примеру, выполняют разные задачи: с помощьютеории целеполагания – осуществляется определение целей, к которым стремитсякомпания; система ключевых показателей эффективности – оценивает достигнутыерезультаты.Следующий подход, используемый для оценки эффективности деятельностипредприятия, является сбалансированная система показателей, представленная нарисунке 24.Роберт С.
Каплан и Дейвид П. Нортон в своей работе «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию» отмечают, что: «одним из главныхпринципов сбалансированной системы показателей выступает условие доступности работников компании всех уровней до всей необходимой информацией. Служащие высшего звена должны в своей деятельности понимать все финансовые последствия от их решений и действий, так же они обязаны полностью осознать, чтодолжно привести компанию к долговременному финансовому успеху. [70, с.19;181].Так в классической сбалансированной системе показателей деятельностькомпании исследуется, с помощью 4 критериев [70, с. 19; 112, с.
33]:113- финансы: «Что мы должны сделать для достижения финансовых успехов, икакое мнение о себе нам лучшего всего создать у наших акционеров и партнеров?»;- клиенты: «Для реализации своего будущего, какое мнение нам лучше всегосоздать у наших клиентов?»;- внутренние бизнес-процессы: «В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?»;- обучение и карьерный рост: «Что мы должны прежде всего сделать дляуспешной реализации своего видения будущего? Каким образом и насколькосильно мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться вплане обучения и карьерного роста внутри нашей компании?».Перспектива финансов«Какое мнение о себе мы должнысоздать у наших акционеров,чтобы достичь финансовыхуспехов?»Перспектива клиентов«Какое мнение о себе мы должнысоздать, у наших клиентов, чтобыреализовать свое видениебудущего?»Видение истратегияПерспектива внутренних бизнеспроцессов«В каких бизнес-процессах мыдолжны достичь совершенства,чтобы удовлетворить запросынаших акционеров и клиентов?»Перспектива обучения и развития«Каким образом мы должныподдерживать способностьизменяться исовершенствоваться, чтобыреализовать свое видениебудущего?»Рисунок 24 – Сбалансированная система показателей Каплана – НортонаСбалансированная система показателей используется некоторыми инновационными компаниями, как центральная организационная схема управления процессами.
В начале своей деятельности инновационная компания формирует свою собственную систему управления, при этом учитывая небольшой набор первостепенных задач. К примеру, разработать внутреннюю политику компании, определитьстратегические цели, продумать способы её реализации и т.д. Но в дальнейшем,114сбалансированная система показателей претерпевает изменения и трансформируется из системы оценок в систему управления инновационной компанией [70, с.25]. Так же Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон приводят следующий переченьзадач, которые можно выполнить с помощью сбалансированной системы показателей [70, с.25]:- произвести формулировку стратегии управления компанией и добиться еёединого понимания у всех сотрудников;- осуществить согласование целей и задач с каждым подразделением компании;- согласовать имеющиеся стратегические задачи с долгосрочными целями,чтобы избежать их дублирования;- определить периодичность анализа достигнутых стратегических результатов;- создать в компании механизм обратной связи для получения информации одеятельности и для осуществления изменения стратегии управления компанией, вслучае, если такая необходимость возникнет.Сбалансированная система показателей Роберта С.
Каплана и Дейвида П.Нортона так же выступает одним из способов оценки эффективности деятельностикомпании. Топ-менеджмент, который будет её использовать, может систематизировать и концентрировать главные усилия на выполнении долгосрочной стратегии[70, с. 26].Так же нужно остановиться на модели Мейсела. Она имеет схожее название,что и модель Каплана - Нортона.
Л. Мейсел так же определяет 4 перспективы, согласно которым должна производиться оценка деятельности компании в соответствии с рисунком 25.Применение модели Л. Мейсела актуально, потому что в ней присутствуетотдельная перспектива человеческих ресурсов. Руководство компании должнобыть наиболее внимательно относиться к своим работникам и проводить оценкуэффективности не только процессов и систем, но и сотрудников [113, с. 658].115ПерспективафинансовПерспективавнутренних бизнеспроцессовСтратегии иценностиПерспективаклиентовПерспективачеловеческихресурсовРисунок 25 – Сбалансированная система показателей Л. МейселаХьюберт К.
Рамперсад разработал универсальную систему показателей деятельности, представленную на рисунке 26, которую он определил следующим образом [71, с 25; 72, с. 93]: - это систематический процесс непрерывно-последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен прежде всего на развитие деятельности сотрудников и организации.Универсальная система показателейдеятельностиЛичная система сбалансированныхпоказателейОрганизационнаясистемасбалансированныхпоказателейСовершенствование,развитие, обучениеВсеобщийменеджмент наоснове качестваУправление компетенциямиРисунок 26 – Универсальная система показателей эффективности116Выделяются три базовых составляющих универсальной системы показателейдеятельности – это совершенствование, развитие и обучение. Они тесно связаныдруг с другом таким образом, что между ними поддерживается постоянный балансдля достижения наибольшего эффекта.Система TPS содержит в себе следующие пять составляющих:- личной системы сбалансированных показателей, которая подразумевает постоянное улучшение личных способностей, а также акцентирует основное внимание на благополучии человека и его общественного положения;- организационная сбалансированная система показателей Каплана – Нортона;- всеобщий менеджмент на основе качества, представляет из себя философиюи набор некоторых принципов, которые помогают создать самосовершенствующуюся организацию на основе использования так называемого цикла Деминга, состоящий из следующих этапов: планируйте, делайте, проверяйте и воздействуйте;- управление результативностью и управление компетенциями, позволяющеенепрерывно достигать высокого уровня производительности инициативным и разносторонне развитым сплоченным коллективом;- цикл обучения Колба, одним из наиболее существенных результатов егоприменения совместно с процессом сознательного обучения в рамках некоторыхобразовательных программ, является видоизменение индивидуального и коллективного поведения.Универсальная система показателей Рамперсада К.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
