Диссертация (1152683), страница 16
Текст из файла (страница 16)
В то же время отмечается, что инновационная управленческая сфера81компании по большей части характеризуется постоянным поиском и реализациейновых технологических и процессных решений внутри компании для достижениявысокой конкурентоспособности.УровнинеоределенностиA4Решений нетБ4НеэффективныерешенияВ4ВысокийА3НеэффективныерешенияБ3В3ЭффективныерешенияСреднийА2Б2ЭффективныерешенияВ2ЭффективныерешенияНизкийА1ЭффективныерешенияБ1ЭффективныерешенияВ1НеэффективныерешенияСтабильныйКорректирующийИнновационныйСверхвысокийХарактеруправленческойдеятельностиРисунок 18 – Матрица эффективности управленческого решенияПрименительно к инновационному кластеру конкурентоспособность выступает главным ориентиром на протяжении всего его жизненного цикла.
При этомсубъект России, где расположен кластер, выступает главным потребителем получаемых инноваций и получает наибольшую выгоду он функционирования инновационного кластера.Матрица эффективности управленческого решения имеет свои уровни неопределенности [167]:- при низком уровне неопределенности большее место занимают эффективные решения. Связано это с тем, что руководство имеет в своем распоряжении ещедостаточное количество необходимой информации и способно объективно оценитьсложившуюся ситуацию в компании. Но при инновационном характере общеизвестная информация будет тормозить процесс принятия эффективных управленческих решений;- на среднем уровне неопределенности эффективные решения сочетаются скорректирующим и инновационным характером управления;82- на высоком уровне неопределенности эффективные решения наиболее часто подходят к инновационному характеру управления;- на последнем и заключительном сверхвысоком уровне неопределенностипо большей части формируются неэффективные управленческие решения.
Причиной тому служит трудное восприятие и ненадежный характер поступающей информации, что в конечном итоге затрудняет руководству принимать взвешенные и правильные управленческие решения. Наличие неопределенности приводит к появлению рисков. И чем меньше достоверной информации, тем выше уровень возникновения различных рисков в соответствии с рисунком 19.Так в работе определено, что к эффективным управленческим решениям относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению, к неэффективным – необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемы к исполнению [175].
Немало важную роль в эффективности управленческого решения играетинформация, и то каким образом руководство компании применяет её.НеопределенностиРискиУРРазработкаСогласованиеПринятиеУтверждениеРеализацияРисунок 19 – Неопределенности и риски в принятии управленческого решенияИспользование теоретических основ матрицы эффективности управленческого решения при разработке матрицы выбора метода управления инновационным кластером позволит добиться желаемых результатов. Они выражаются в том,что руководство кластера сможет определить наиболее подходящий метод управления в зависимости от сложившейся ситуации, и от уровня неопределенности.Другими словами, руководство инновационного кластера должно обладать всей достоверной информацией, касающейся всех тех процессов, которые выполняютсявнутри кластера в процессе разработки инновационной продукции.83При разработке матрицы выбора метода управления инновационными кластерами использовались отдельные теоретические положения матрицы БКГ в соответствии с рисунком 20 [176].Рисунок 20 – Матрица Бостонской консультативной группыВ основе матрицы БКГ находятся два предположения, согласно которым бизнес, имеющий большую долю рынка, имеет в своем распоряжении конкурентноестратегическое преимущество в отношении издержек производства.
Следовательно, он имеет наибольший уровень рентабельности при продаже по рыночнымценам и для него финансовые потоки максимальны. И если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании [176].Выделяются 4 группы рынков товара, которые соответствуют разнообразнымприоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям [176]:1.
«Проблемы» характеризуется быстрым ростом и малой долей. В этом случае товары в перспективе могут оказаться крайне востребованными, в связи с постоянным расширением рынка. Но в этом случае требуются значительные материальные и финансовые средства для обеспечения постоянного роста.842. «Звезды» обеспечивается быстрый рост с высокой долей на рынке.
Приэтом достигается приток наибольшей прибыли, с помощью использования конкурентоспособности. Но данные продукты требуют постоянного финансирования иподдержания высокой доли в динамично развивающемся рынке.3. «Дойные коровы» отличаются медленным ростом и высокой долей нарынке. Товары этого вида обеспечивают принесение большей прибыли, котораяпревышает необходимый уровень для поддержания их роста.4. «Собаки» представляют из себя товары с медленным ростом и малой долей.
Эти товары являются невыгодными из-за того, что высокий уровень издержекне дает возможности роста.Матрица БКГ способствует руководству компании принимать решения, развивать позиции на рынке и распределять стратегические средства между различными зонами хозяйствования в будущем. А.А. Черников и Л.В. Стрелкова считают[109, с. 9-10; 176]: «Модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа». Можно сделать вывод, что среди современных исследователей нетединого мнения относительно использования матрицы БКГ в деятельности компании. Применительно к сфере управления инновационным кластером матрица БКГбудет способствовать руководству в принятии управленческого решения.
И этонапрямую повлияет на эффективность кластера в целом.Как было показано выше матрица выбора метода управления содержит в себеотдельные теоретические положения матрицы полезности, матрицы эффективности управленческого решения и матрицы БКГ. Последним завершающим элементом выступает матрица И. Ансоффа. Так модель развития товара/рынка И.Ансоффа позволяет компании в своей работе одновременно использовать сразу несколько различных стратегий управления компанией. Она базируется на следующей предпосылке, что из всего перечня стратегий наиболее подходящая для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках в соответствии с рисунком 21 [177].85Рисунок 21 – Матрица И.
АнсоффаВ рамках матрицы И. Ансоффа существуют следующие рекомендации по выбору каждой из указанных стратегий [177]:1. Стратегия совершенствования деятельности. В случае выбора этой стратегии руководство компании концентрирует основное внимание на проведении маркетинговых исследований для имеющихся товаров на существующих рынках. Впроцессе изучения следует провести анализ рынка, проработать мероприятия попродвижению продукции на имеющемся или новом рынке и увеличить эффективность деятельности.2. Товарная экспансия, стратегия, в рамках которой подразумевается разработка новых или проведение модификации существующих товаров, для увеличения количества продаж на рынке.
В рамках этой стратегии компания действует напрежнем рынке, при этом осуществляется анализ существующего положениярынка и отыскивается возможность заполнить пустые ниши.3. С помощью стратегии развития рынка происходит поиск нового рынка илисегмента для уже имеющихся товаров. Эта стратегия подразумевает под собой значительные затраты материальных и финансовых ресурсов, а также она более рискованна по сравнению с двумя предыдущими.4. Стратегия диверсификации позволяет проводить в одно время с освоениемновых рынков, разработку новых видов продукции. Вышеуказанная стратегия86обеспечивает поступление прибыли, повышение стабильности и устойчивостикомпании.
Но у нее есть своя отрицательная сторона, выраженная увеличениемриска и дороговизны.Матрица И. Ансоффа позволяет руководству принять решение о выборе стратегии управления и выступает некоторым диагностическим инструментом, и позволяет наглядно определить выбор стратегии развития предприятия в условиях растущего рынка. О.В. Калинина совместно с А.П.
Марюхта считают, что у руководства некоторых компаний возникают практические проблемы при использованииматрицы И. Ансоффа. К примеру, некоторые топ менеджеры не знают с чего нужноначинать выбор стратегии, какая стратегия будет наиболее актуальна для компаниив данный момент времени и что необходимо для правильного выбора развития компании [110, с. 19; 152]. Данные проблемы являются частными и напрямую зависятот компетенции руководства компании. При этом, как и во всех вышеизложенныхматрицах, важную роль занимает информация, поступающая от структурных подразделений компании.
Приведенные в данном разделе исследования матрицы выступают теоретической основой для разработки матрицы выбора метода управления инновационным кластером. В процессе их анализа автором были выявленыпреимущества и недостатки каждой из матриц. По результатам анализа, для наглядного представления полученных результатов, сформирована таблица 11.Как видно из таблицы 11, каждая из матриц имеет свои преимущества и недостатки. Руководству предприятия, опираясь на уровень своей компетенции и поступающую информацию, целесообразно выбрать одну из матриц. При этом емунужно ориентироваться как на сильные, так и на слабые стороны матриц.
При этомдостижение наилучшего результата будет выражаться повышением эффективностидеятельности предприятия, снижения издержек при производстве конечного продукта и уменьшением времени полного цикла разработки продукции.Таблица 11 – Преимущества и недостатки матриц, используемых для управлениякомпаниямиНаименованиематрицыМатрица полезностиПреимуществаНедостаткивозможностьвыбрать - отсутствует методический инструнаиболее подходящее управ- ментарий оценки эффективности исленческое решениепользования матрицы87Продолжение таблицы 11- возможность разработкиМатрица эффективноуправленческогорешениясти управленческихпри различных уровнях полурешенийчаемой информации- матрица полезна при выборемежду различными стратегическими зонами хозяйствования, определения стратегичеМатрица БКГских позиций - при распределении ресурсов на ближайшую перспективуМатрица И.
Ансоффа- зависимость от уровня поступающейинформации- все стратегические зоны хозяйствования должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла- внутри стратегической зоны хозяйствования конкуренция должна идтитаким образом, чтобы используемыхпоказателей было достаточно дляопределения прочности конкурентных позиций компании- наглядность и простота при- - односторонняя ориентация на рост имененияограничения в разрезе двух характеристики (продукт – рынок)После завершения всех этапов, выраженных в анализе методов управленияинновационными кластерами и изучении различных матриц, автором исследованиябыла разработана матрица выбора метода управления инновационным кластером.Полученная матрица базируется на принятии руководством кластера решения, обиспользовании одного из шести представленных методов управления.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
