Диссертация (1152465), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Таковы реалии жизни,когда узкоспециализированное предприятие с централизованной структуройуправления, прототипом которого явилась булавочная фабрика Адама Смита,вырастаетвгигантскуюмногопродуктовую,многофункциональную,мультирегиональную корпорацию [81].Вот как характеризует проблемы централизованной компании А. Чандлер:«Отсутствие времени, информации и психологической готовности к принятиюглобальнойпредпринимательскойответственностинеобязательнобылисерьезными препятствиями в тех случаях, если базовые виды деятельностикомпании оставались стабильными, т.
е. ее источники сырья и поставщики, еетехнология производства, ее рынки и сущность ее продуктов и продуктовыхлиний оставались относительно постоянными. Но там, где появление новыхфункций или новых продуктовых линий, расширение географии деятельностипривели к значительному росту административных решений всех типов,менеджерывысшегозвенаоказалисьперегруженнымиработой,иихадминистративная деятельность стала менее эффективной. Это возросшеедавление в свою очередь создало потребность построения или принятия сложнойдиверсифицированной структуры с генеральным офисом и автономнымиоперационными подразделениями» [81, р.
297].К. Эндрюс дополнил и обогатил теорию А. Чандлера, впервые предложивразграничение стратегии корпоративного и бизнес-уровня. Под корпоративнойстратегией понимается широкий круг решений, связанный с определением целейи задач фирмы, ее политики и планов реализации, а также с выбором видовбизнеса в своей деятельности, экономических и организационных моментовфункционирования всего предприятия. Под бизнес-стратегией подразумеваетсято, как организация будет конкурировать и позиционировать себя в конкретномбизнесе [85]. Следует добавить, что именно Гарвардская школа менеджмента с20участием К. Эндрюса [80] предложила SWOT-анализ, заключавшийся вопределении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, в качествеинструмента для руководителей компании.
Таким образом, по замечаниюДж. Мура [93, p. 7] компания стала рассматриваться как открытая система.Как подчеркивает В. Катькало [35], несмотря на огромный вклад,внесенный в развитие стратегического управления А. Чандлером и К. Эндрюсом,невозможно обойти стороной и работы И. Ансоффа, обосновывающие болееформализованный и аналитически более четкий подход при формированиистратегий развития.И. Ансофф критиковал принцип простой экстраполяции трендов прошлогодля долгосрочного планирования, так как чаще всего фирмы действуют вусловиях высокой неопределенности будущего. Вместо этогоим былопредложено стратегическое планирование, суть которого сводилась к изменениюнаправления анализа: от будущего к настоящему.
Ученый расширил модельА. Чандлера «стратегия – структура» следующими группами стратегическихрешений:стратегические – о продуктах и рынках;административные – об организационной структуре и распределенииресурсов;оперативные – о бюджетировании и контроллинге.Выдвинутые идеи И. Ансоффа, безусловно, обогатили опыт мировогоэкономического сообщества, однако «нефтяной» шок не позволил считать ихистиной в последней инстанции.
Г. Минцберг в свою очередь отмечал роль«спонтанных» стратегий, которые не рассматривались в рамках высокогоформализационного подхода И. Ансоффа. Критике подверглись и идеиА. Чандлера с К. Эндрюсом в работах Т. Питерса [35; 94].Впрочем, и современные экономисты-теоретики всегда обращаются к этимнепревзойденным трудам, дополняя и расширяя границы понимания модели«стратегия – структура».
Одним из них является Дж. Гелбрейт [84, р.2].21Таблица 1.2 – Соотнесение стратегии и структурыСтратегияРасширение выпускаГеографическая сетьВертикальная интеграцияДиверсификацияСтруктураАдминистративно-хозяйственнаяМестные штаб-квартирыДивизиональный центральный офисГлавный офис, объединяющийдивизиональныеТрехмерная матричная«Вперед/обратно» и четырехмернаяматричнаяИнтернационализацияФокус на покупателях* Перевод автора.Концептуальные основы стратегий, развернутые в работах А. Чандлера,К. Эндрюса и И. Ансоффа, не могли дать четких руководств к действию дляуправленцеввовторойполовинеXXв.,когдаусилилисьпроцессыконгломератизации в США. Диверсификация основного бизнеса (в том числе сдругимивидамибизнеса,абсолютнотехнологическинесвязанными)осуществляется в целях снижения рисков потери выручки в зависимости отконъюнктурных особенностей различных рынков, на которых действуеторганизация [41].При всех инновационных предложениях относительно структуры компанииненайденочистоорганизационноерешение,позволяющеесглаживатьпротиворечия между специализацией и интеграцией.Наилучшими инструментами для оценки портфеля диверсифицированнойкомпании мировой теорией и практикой предложено несколько типов матриц.К наиболее известным и часто используемым относятся матрица роста (BostonConsulting Group – BCG); матрица привлекательности отрасли – сильные стороныкомпании (General Electric – GE); матрица жизненного цикла отрасли Хофера –Литтла, матрица МакКинзи и др [114].Академическая и прикладная литература по вопросам стратегическогоменеджмента, как правило, посвящена стратегии на уровне бизнес-единицы: какбизнес-единица позиционируется на рынке и как она использует своивозможности, чтобы получить конкурентные преимущества [52].22«Успешная стратегия корпорации – это не произвольная совокупностьразрозненных строительных блоков, а тщательно сконструированная системавзаимосвязанных частей.
В настоящей корпоративной стратегии все элементы(ресурсы,бизнес-единицыиорганизация)находятсявстратегическомсоответствии. Это соответствие обусловлено сущностью ресурсов фирмы – ееспециальными активами, знаниями и способностями» [82, р.
72].Какпоказывает практикавобластистратегическогоменеджментаспециализированные компании являются более эффективными по сравнению сдиверсифицированными. Эффективность данных предприятий выражается вболее высоком качестве продукции, производительности труда, в более быстрыхтемпах развития.ОбэтомсвидетельствуютисследованияФ.Лихтенберга,проанализировавшего 17 000 американских заводов [87].Главныйвывод,ккоторомупришелученый,–диверсификацияотрицательно сказывается на производительности труда и, как следствие, наприбыльности компаний.Динамикаразвитиябизнеса также находитсяв теснойсвязисоспециализацией.
Об этом, например, говорят результаты изучения истории около50 компаний консалтинговой группой McKinsey. Таким образом, 100-процентныйтемп роста достижим при фокусе компании на одном товаре или услуге. Средидиверсифицированныхфирмтакихзначительныхтемповростапродаждостигнуто не было.Эффективностьспециализированныхкомпанийпосравнениюсдиверсифицированными определена несколькими причинами: во-первых, деятельность менеджмента специализированных компанийконцентрируется в одной области; во-вторых,вспециализированныхкомпанияхнепроисходитраспыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направленийдеятельности;23 в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компанийболее упорядочена; в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть техбизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированныхструктур.История становления многих известных мировых компаний являют собойпример перехода от стратегии специализации к стратегии диверсификации иобратно в различные периоды времени.1.2 Сравнительный анализ методов и показателей эффективностистратегического развитияНасегодняшнийденьизвестномножествоопределенийтермина«конкурентоспособность», или «конкурентный статус фирмы».Согласно И.
Ансоффу, «конкурентный статус предприятия» – этохарактеристика конкурентных позиций предприятия на рынке. Конкурентныйстатус отвечает на вопрос, какова позиция предприятия на рынке по сравнению сдругими конкурентами. Конкурентные преимущества позволяют ответить навопрос, какие факторы внешнего и внутреннего характера повлияли навозможность достижения предприятием этой позиции. Конкурентный статуспредприятия является функцией уровня его конкурентных преимуществ.Конкурентный статус предприятия основывается на его конкурентныхпреимуществах. Они достигаются при эффективном использовании разных видовресурсоввпроцессепроизводства,сбытаипоследующегосервисногообслуживания покупателей [107].Отдельно взятое предприятие вбирает в себя большое многообразие свойств(характеристик). В процессе анализа удобно их агрегировать в однородныегруппы.
Важно также грамотно выбрать методику оценки сведенных в группы24количественных и качественных характеристик. Оценка конкурентоспособностипромышленной компании по всем группам показателей очень трудоемка. Именнопоэтому в зависимости от целей анализа; практической возможности получениянужной информации рассматриваются не все, а более важные группыпоказателей.Наибольшуюпопулярностьполучилиметодыоценкиконкурентоспособности, представленные ниже в таблице 1.3.Таблица 1.3 – Методы оценки конкурентоспособности предприятия погруппамНаименование методаКраткая характеристика,метод расчетаПреимущества инедостаткиМатричные методы: матрицаБКГ; матрица Портера; матрица«Привлекательность рынка /конкурентоспособность» (модельGE/McKinsey);матрица«Привлекательность отрасли /конкурентоспособность» (модельShell/DPM); матрица «Стадияразвития рынка / конкурентнаяпозиция»(модельHofer/Schendel);матрица«Стадияжизненногоциклапродукции/конкурентнаяпозиция» (модель ADL/LC)Сущностьоцениваниясостоит в анализе матрицы,построенной по принципусистемыкоординат:погоризонтали – темпы роста(сокращения)объемапродаж; по вертикали –относительнаядоляпредприятиянарынке.Наиболееконкурентоспособнымисчитаются те предприятия,которыезанимаютзначительнуюдолюнабыстрорастущем рынкеПреимущества: позволяетобеспечитьвысокуюадекватностьоценки.Недостатки: исключаетпроведениеанализапричин происходящего иосложняетвыработкууправленческих решений,а также требует наличиядостоверноймаркетинговойинформации, что влечетнеобходимостьсоответствующихисследованийгруппаметодовМетоды,основанныена Этабазируетсянасужденииооцениваниитом,чтоконкурентоспособности товараконкурентоспособностьили услуги предприятияпредприятия тем выше, чемвышеконкурентоспособность еготовара/услуги.Дляопределенияконкурентоспособноститовараиспользуютсяразличные маркетинговые иквалиметрические методы, восновебольшинстваизкоторых лежит нахождениесоотношения цена-качество.Расчетпоказателяконкурентоспособности покаждому виду продукцииведется с использованиемэкономическогоипараметрического индексовконкурентоспособностиПреимущества:учитываетоднуизнаиболееважныхсоставляющихконкурентоспособностипредприятия–конкурентоспособностьеготовара/услуги.Недостатки:позволяетполучитьвесьмаограниченноепредставлениеопреимуществахинедостатках в работефирмы,таккакконкурентоспособностьпредприятия принимаетвидконкурентоспособноститовара и не затрагиваетдругиеаспектыегодеятельности25Продолжение таблицы 1.3Методы, основанные на теории Согласноэтойтеории,наиболееэффективной конкуренцииконкурентоспособнымиявляются те фирмы, гденаилучшимобразоморганизована работа всехподразделений и служб.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
