Диссертация (1152465), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Центральное место в рядуданных публикаций заслуженно занимают такие основополагающие вопросыорганизации предпринимательского дела, как стратегия бизнеса, стратегическоеуправление и планирование.Действительно, трудно представить в современном мире компанию,достигшую успеха, без ясного представления стратегии развития. Остановимсяболее подробно на этом термине.

Широко используются следующие трактовкипонятия «стратегия», сгруппированные в таблице 1.1. Изначально терминупотреблялся в военной терминологии.Проанализировав ряд определений термина «стратегия», можно сделатьвывод о неоднозначности трактовок и отсутствии единого его понимания. Так,одни авторы подчеркивают определенные аспекты успешной деятельности,например, конкурентное преимущество, другие же акцентируют внимание накомплексах мер и наборах правил для достижения целей организации.14Таблица 1.1 – Различные трактовки дефиниции «стратегия» применительно кэкономической деятельности предприятия (организации)АвторЧандлер А.

Strategy and Structure:Chapters in the History of the AmericanIndustrial Enterprise. – Cambridge, MA:MIT Press, 1962. – Р. 13Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж.Стратегический менеджмент.Искусство разработки и реализациистратегии. – М. : Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. – С. 52Акофф Р. Акофф о менеджменте.

–СПб. : Питер, 2002. – С. 131–133Сущностные характеристикиСтратегия определяет долгосрочные целипредприятия, намечает действия иразмещает необходимые для решенияпоставленных задач ресурсыСтратегия – обобщающая модельдействий, необходимых для достиженияпоставленных целей путем координации ираспределения ресурсов компанииКатегория планирования: процесспринятия и оценки ряда взаимозависимыхрешений, предваряющих определеннуюдеятельность для достижения желаемогобудущего состояния организацииАнсофф И. Новая корпоративнаяПо своему существу стратегия есть наборстратегия.

– СПб. : Питер Ком, 1999. –правил для принятия решений, которымиС. 27организация руководствуется в своейдеятельностиПортер М. Конкуренция. – М. :Стратегия – это создание уникальной иВильямс, 2001. – С. 65выгодной позиции, предусматривающейопределенный выбор видов деятельностиЕвенко Л. Стратегия в акционерномКонкретизация путей развитияобществе // Журнал для акционеров. –предприятия исходя из динамики1996.

– № 7внешней среды посредствомформулирования долгосрочных целей,поиска ресурсов для их достижения ипланирования действий на перспективуГрадов А. П. Экономическая стратегия Под стратегией принято понимать наборфирмы / под ред. А. П. Градова. – СПб. : правил и приемов, с помощью которыхСпецЛит, 2000. – С. 9достигаются основополагающие целиразвития той или иной системыМинцберг Г., Куин Дж., Гошал С.Стратегия – это паттерн, или план,Стратегический процесс. – СПб. :интегрирующий главные целиПитер, 2001.

– С. 23организации, ее политику и действия внекое согласованное целоеГольдштейн Г. Я. СтратегическийСтратегия – образ организационныхменеджмент. – Таганрог : Изд-во ТРТУ, действий и управляющих подходов,2003. – С. 16используемых для достиженияорганизационных задач и целейорганизации15Продолжение таблицы 1.1Виханский О.

С. СтратегическоеСтратегия – это долгосрочноеуправление : учебник. – М. : Гардарики, качественно определенное направление2003. – С. 35развития организации, касающеесясферы, средств и формы ее деятельности,системы взаимоотношений внутриорганизации, а также позицииорганизации в окружающей среде,приводящее организацию к ее целямМаркова В. Д., Кузнецова С. А.Стратегия – это генеральная программаСтратегический менеджмент. – М.

:действий, выявляющая приоритетыИнфра-М, 2007. – С. 18проблем и ресурсы для достиженияосновной цели. Она формулирует главныецели и основные пути их достижениятаким образом, что предприятие получаетединое направление движения. Это своегорода «нить времени», связывающаяпрошлое и будущее и одновременноуказывающая путь к развитию* Источник: [47; 105].Обобщаярассмотренныедефиниции,можемвыделитьследующиехарактерные черты: ясное понимание места компании во внешней среде; отчетливое осознание желаемого будущего (цель); оценка внутренних ресурсов компании; предложение комплекса мер по поэтапному претворению в жизнь длядостижения цели.Стратегия предприятия всегда связана со стратегией развития намакроуровне.

Вопросам стратегического развития на государственном уровнепосвященыработыотечественныхэкономистовЛ. В. АбалкинаиВ. М. Полтеровича [1; 51].По мнению Р. Коха [38], консультанта по вопросам управления (BostonConsulting Group, Bain) и бизнесмена, целесообразным является выделение шестиэтапов в становлении стратегического менеджмента.16На первом этапе, в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание былосфокусировано на выборе лучшего способа планирования развития крупныхфирм, производящих различные товары. Данный период характеризуетсяпроцессами децентрализации и диверсификации в основном несвязанного типа.Изучение стратегии и разработка теоретических основ стратегического мышлениявосходит к работам А. Чэндлера (Alfred Chandler), который определял стратегиюкак постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельностии распределение ресурсов для достижения поставленных целей [66; 81; 55, С.9].Кроме того, первая половина этого десятилетия знаменуется публикацией в1960 г.

Т. Левитом в «Harvard Business Review» статьи «Близорукостьмаркетинга», а в 1965 г. – работой И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» [78].Второй и наиболее насыщенный период, приходящийся приблизительно на1965–1975 гг., был задан матрицей БКГ и ее концепцией портфельногоменеджмента [38; 55; 63].МикроэкономическийподходБКГбылвзначительнойстепенипредписывающим, рекомендующим фирмам [55, С. 11]:сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала быили могла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;распродать остальные направления деятельности;сфокусировать внимание в большей степени на наличности, чем наприбыли;стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.

е. иметьболее низкие издержки по сравнению с ними);действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли сключевых прибыльных сегментов фирмы;энергично использовать обязательства для финансирования роста,усиления рыночного лидерства и увеличения прибыли акционеров;избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмернойсложности или накладных расходов;17использовать избыточный денежный поток для диверсификации иприменения правил портфельного менеджмента для новой совокупностинаправлений деятельности.Третий этап, начавшийся с середины 1970-х гг., был периодом отказа отмикроэкономических инструментов стратегического менеджмента [55]. Они всечаще становились атрибутом для разработки стратегий бизнес-единиц, а неосновной корпоративной стратегии. Как известно, нефтяной ценовой шок 1973 г.и вслед за ним крах фондовой биржи в 1974 г. повлекли за собой ряд потрясений,в числе которых потеря преимуществ и централизованного планирования, идиверсификации многопрофильных компаний.

Так, например, GE и Siemensвынуждены были признать работу своих отделов стратегического планированиянеудовлетворительными. В это же время наиболее востребованными встратегическомменеджментесталиработыГ.Минцберга«Природауправленческого труда» [92] и И. Ансоффа «Стратегическое управление» [5].Четвертый этап стратегической мысли, как пишет Р. Кох, продолжающийсяс 1973 г. до настоящего момента, характеризуется критикой чрезмернойориентации на БКГ. На данном этапе стала особо подчеркиваться рольинтуитивного, адаптивного и творческого аспектов стратегии. Наиболее яркимипредставителямиэтогонаправлениясталиГ.Минцберг«Природауправленческого труда» («The Nature of Managerial Work») и К.

Омае [48].Пятый этап, который пришелся на 1980-е гг., знаменуется вновь усилениеммикроэкономического анализа. В этот период преобладают мысли М. Портера.Именно он дополнил структуру конкурентного преимущества БКГ, включивструктурные отраслевые факторы (опасность появления новых конкурентов,товаров-заменителей, способность покупателей и поставщиков торговаться).М. Портер систематизировал более ранние труды экономистов в областистратегического менеджмента и дополнил их своим видением достиженияконкурентного преимущества [52; 82].Шестой этап – 1990-е гг. – представляет собой новый взгляд накомпетенции фирмы, ее амбиции и убеждения. Основными представителями18нового понимания стратегии как определения, создания, стимулирования иукрепления амбициозных навыков и способностей фирмы являются [85; 86].

Напервый план выходят такие инструменты стратегического менеджмента, какоснованная на времени конкуренция времени, т. е. предоставление товарапокупателю в максимально короткие сроки; акцент на ограничении товарногоассортимента; аутсорсинг; роль цепочки создания ценности, где фирма можетиметь преимущество.

Для того чтобы уменьшить издержки, ставится акцент наорганизационнойструктурекакфакторе,определяющемспособностьорганизации сблизиться с покупателем и реагировать на его запросысоответствующим образом.Отметим, что создание и использование стратегии в управлении не являетсягарантией успешности фирмы. Однако она всегда вносит четкое видение миссии,целей и задач компании, т.е. некую определенность и последовательностьдействий.Таким образом, констатируем, что при наличии огромного массиваинформации относительно стратегии и стратегического менеджмента невыработалось единого понимания этих терминов.

Добавим, что в разные периодывремени разрабатывались и внедрялись различные стратегии, соответствующиедуху и реалиям своего времени.Особый интерес представляет период второй половины XX в., когда в светвышли яркие и пионерские работы, посвященные стратегии управления ипланирования, таких авторов, как А. Чандлер, К. Эндрюс, И.

Ансофф.Работа профессионального историка бизнеса А. Чандлера стала поистинехрестоматийной. Самым главным постулатом, многократно подтверждающимся иопровергаемым, стало положение о том, что стратегия определяет структуру.А. Чандлер анализировал компании DuPont, General Motors, Standard Oil(Exxon), Sears, которые ввели новую организационную структуру в 1920–1930-е гг. В основе диверсифицированных компаний (multidivisional company)находилисьподразделения,усилиякоторыхбылисконцентрированынаспецифических продуктовых линиях и географических регионах. Впоследствии19такая «организационная инновация» получила название М-структуры. Каждоеподразделение включало работников, выполняющих все функциональные задачи:разработку, изготовление и распределение конкретной продуктовой линии,имеющей потребителей в определенном сегменте рынка.

Характеристики

Список файлов диссертации