Автореферат (1152272), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Гибкость формируется на основе постоянной переработкиинформации, поступающей по широкой сети горизонтальных связей. Информацияне только улавливается извне, но и генерируется участниками внутри сети.Современные методы цифровой обработки позволяют не только получатьинформацию в режиме реального времени, но и улучшать ее управленческуюценностьзасчетобработки.Жесткостьподдерживаетсявертикальнойинтеграцией, которая задает пределы локальной гибкости с целью недопущениядеформации всей системы и позволяет мобилизовать ресурсы всей системы дляосуществления необходимых трансформаций.Гибридные(интегрированные)сетисочетаютвертикальныеигоризонтальные связи и обладают свойствами обоих моделей, в частности в нихпроявляются свойства гибкости, обеспеченные горизонтальной подсистемой исвойства жесткости, сохраняемые вертикальным взаимодействием.2.Дополненыосновныеположенияорганизациипроцессовстратегического управления в ВИК, позволяющие создать основу дляформирования системы стратегического управления, исходя из особенностейуправлениявзаимодействием,обусловленнымповышеннойсложностьюсогласования стратегий различных уровней, спецификой иерархическойструктуры и вовлечением участников в цепочки создания ценности, уровнемдиверсификацииизакономерностьюформированиявертикальноинтегрированных структур в наукоемких отраслях (п.
10.15).Стратегическое управление – это особый вид управления, обладающийспецифическими особенностями. Особенности стратегического управленияпроявляются применительно к управлению ВИК как сложной системе с большимчисломвнутреннихсвязейиразнообразиемобъектоввзаимодействия.Доминирующим признаком является динамическая сложность, когда новые связимежду компонентами ВИК увеличивают сложность, а добавление новогокомпонента приводит к возникновению большого количества дополнительныхсвязей. Число возможных связей может расти экспоненциально, когда добавлениекаждого последующего компонента в систему увеличивает количество связей18больше, чем добавление предыдущего.
Такого вида сложность оказывает большоевлияние на организацию управления в ВИК.Особенности управления взаимодействием участников. Управлениевертикальной системой – это, прежде всего, создание и реализация механизмавзаимодействия всех участников (внутренних и внешних) с помощью которого ониреализуют свои интересы.
Сложность состоит в том, что субъект управления ВИКнаходится во многом вне процесса непосредственной хозяйственной деятельности.Непосредственно управляет этим процессом менеджмент дочерних компаний,имеющих самостоятельное юридическое лицо. Поэтому одной из основных задачв системе управления является обеспечение прозрачности ведения бизнесадочерних компаний для субъекта управления. Отсутствие прозрачности означаетпо сути невозможность осуществления реального стратегического управления.Автор предлагает следующий алгоритм управления взаимодействием ввертикальном холдинге:1. Управленческие подразделения головной (управляющей компании) спривлечением подразделений дочерних компаний осуществляют регулярныймониторинг и анализ деятельности управляемых объектов в соответствии сутвержденными регламентами и выявляют актуальные проблемы их деятельности.2.
В соответствии с утвержденными процедурами выявленные проблемыстановятся объектами рассмотрения управленческих органов, принимающихрешение по дочерним компаниям. Результатом работы этих органов являютсярешения, направленные на устранение возникших проблем.3. Эти решения верифицируются на предмет обеспечения надежностидеятельности в соответствии с имеющимися в компании методиками.4. Далее эти решения преобразуются в действия соответствующих органовуправления. Результатом таких действий должно быть устранения выявленныхпроблем.5. Переход к п.1Широкое использование коллегиальных (коллективных) руководящихорганов управления и прежде всего Советов директоров (СД) головной идочерних компаний.19Авторомвыявленыпотенциальныепреимуществадеятельностиколлегиальных органов управления в части принятия более обоснованныхрешений.В работе акцентирована роль СД, которые, по мнению большинства ученых,должны осуществлять стратегическое партнерство между акционерами именеджментом и инициировать стратегические изменения, однако механизмраспределения властные полномочия и функции между СД и исполнительнымиорганами не разработан.
Автор предлагает использовать возможности организациисистемы владельческого контроля и аудита, для чего на верхнем уровне управлениясоздается подразделение владельческого управления. Одним из направлений егоработы является периодическая оценка состояния бизнеса. Кроме того,производятся расчеты чувствительности отдельных параметров бизнес-модели кизменениям,оценкарисков,агрегированиесовокупностианалитическойинформации от всех структурных подразделений аппарата управления ВИК. Наэтой основе подразделение совместно с комитетом по стратегическому развитиювносит на рассмотрение СД предложения о корректировке и проведениюизменений деятельности.Управление цепочками создания стоимости (ЦСС). Каждое звено ЦССотражает определенные цели, и если они не объединены общей стратегией, топозиции ЦСС на рынке будут слабыми.
Эффективного бизнеса в ЦСС не можетбыть без объединения участниками своих стратегий в единую стратегию ЦСС.М. Портер утверждает, что главная особенность управления бизнесом на основеЦСС – это передача отдельных стратегических полномочий определеннымучастникамцепочки.Этапередачадолжнаосуществлятьсянаосновеопределенных принципов.
Автор выделил и обосновал особую важность данногоподхода для организации стратегического управления в ВИК.Организация управления при таком подходе осуществляется не по звеньям,выполняющим определенные функции, а по всей цепочке создания стоимости. Врамкахформированияиреализациистратегиинеобходимаувязкаорганизационного и жизненного циклов в единый общий цикл бизнеса.
Этопозволит с точки зрения повышения эффективности управления провестистратегический корпоративный реинжиниринг всей совокупности участников20ЦСС, то есть системный реинжиниринг с точки зрения холдинга и построениястоимостной модели бизнеса. Обоснованно выделяются ключевые процессы,создающие наибольшую добавленную стоимость, а также процессы, создающиенаибольшие транзакционные издержки за счет интенсивного взаимодействия каквнутри холдинга, так и/или с внешней средой.На этой основе, исходя из сформулированных целей владельцев и миссииВИК, осуществляются прогнозы развития на среднесрочную перспективу, включаяпрогноз важнейших финансовых показателей, необходимых для обеспеченияустойчивого развития компании в целом и отдельных единиц и далее, вплоть досоздания стоимостной модели управления.Особенности реализации процедур стратегического управления.Важнейшие процедуры стратегического управления: описание состояниясистемы (настоящего и будущего желаемого состояния) и траектории перехода отодного состояния к другому в холдинговых структурах значительно усложнены.Автор изучил, в чем конкретно проявляется увеличение сложности и определилвозможные подходы к решению этой проблемы.
Сложность описания явнопроявляется в увеличении числа анализируемых объектов. Неявно это проявляетсяв проблеме соотнесения состояний между собой, поскольку все компоненты ВИКмогут быть связаны различными линиями кооперации и желаемое состояние однойдочерней компании с точки зрения участника одной ЦСС не может быть таковымдля участника другой ЦСС так же внутри ВИК.Соответственно, исходя из имеющегося согласованного описания состоянийцелого и отдельных частей ВИК, будут выделяться различные типы траекторийперехода в новое желаемое состояние:- траектории перехода в рамках сложившегося состояния (поддержкафункционирования за счет изменения процессов регулирования и оперативногоили тактического управления). Это по сути не стратегический переход, но он можетбыть необходимым для установления стратегического баланса ВИК;- траектории перехода в реально существующее состояние, но пока недостижимое для данной системы (подсистемы).
В данном случае ими могут бытьвыход на новые рынки, переход к производству нового вида продукции, илиодновременно и то и другое и т.п.;21- траектории перехода в принципиально новое состояние или такназываемыефазовыепереходы.Фазовыйпереходрассматриваетсякакскачкообразный процесс, скачкообразное изменение свойств, что порождаетособенности проявление свойств гибкости и адаптивности.
Это означает, чтоадаптация должна происходить: во-первых, быстро, и во-вторых, обеспечиватьвозможность саморегулирования, т.е. чтобы возможные отклонения от нормыбыстро фиксировались, оценивались на предмет их значимости и сразу начиналивырабатыватьсярегулирующиевоздействия,позволяющиеобеспечитьвозвращение предприятия в прежнее нормальное состояние. В-третьих, адаптациядолжна обеспечивать системную устойчивость функционирования и развитияпредприятия.Влияниеинтеграцииидиверсификациибизнесанауровеньцентрализации управления. Автор выделяет следующие критерии, которыедолжны быть положены в основу принятия решений об интеграции:1. Привлекательность бизнеса. В рамках этого критерия могут бытьвыделены следующие параметры оценки: наличие спроса на рынке, прогнозскорости роста рынка, ключевые факторы успеха, прогноз изменения финансовыхпоказателей и др.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
