Диссертация (1152230), страница 35
Текст из файла (страница 35)
услуги по управлению запасами)и заносит информацию в систему.5.2Разработка системы контроллинга контура «снабжениеоперационными ресурсами» цепи поставок горнодобывающей компании напримере ООО «УГМК-Холдинг».В современных условиях оценка эффективности закупочной деятельностидолжна строиться на основе сбалансированной системы показателей (ССП илиBalanced Scorecard – BSC), цель которой заключается в том, чтобы очертить кругстратегических задач службы снабжения, отразить их в оценочных показателях испособствовать их унификации путем межфункциональной логистическойкоординации (Рисунок 5.3). Одним из этапов формирования ССП являетсяопределение KPI – ключевых показателей деятельности, под которыми понимаетсяряд индикаторов эффективности, позволяющих связать фактические результатывыполнения плана с установленными нормативными значениями и таким образом,определить потребность в осуществлении корректирующих действий.KPI подразделяются на показатели нескольких уровней: стратегический,тактический и операционный [98, 108].
При определении эффективностизакупочной деятельности, необходимо оценить работу службы закупок компаниив комплексе, когда во внимание принимаются выполнение плана закупок поколичественным и качественным характеристикам, его соответствие бюджету, атакже оценить размер полученной экономии. Кроме того, необходимо учесть209размерупущенныхпродажприродногосырья,вызванногодефицитомоперационных ресурсов на складе, производительность труда сотрудников,транспортные затраты и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определитьстоимость логистических операций в процессе осуществления закупок.Рисунок 5.3. Система сбалансированных показателей логистики снабжения[113].Например, рассчитать среднюю стоимость размещения одного заказа упоставщика, или оценить в процентном соотношении стоимость операционныхресурсов в общем объеме продаж природного сырья.
Можно оценить долюадминистративно-управленческих затрат в закупочной деятельности компании на1 рубль, приходящийся на закупку в целом. Проследив, таким образом,деятельность службы закупок, можно судить об эффективности её работы, а такжеопределить имеющиеся проблемные ситуации. Среди основных показателей, покоторым осуществляется контроль эффективности закупок, выделяют время210выполнения заказов, цены ресурсов и надежность поставщиков (Таблица 5.3).Таблица 5.3. Перечень типовых показателей оценки эффективности службыснабжения в горнодобывающей компании, на примере ООО «УГМК-Холдинг».№п/п1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.Наименование показателяПорядок расчёта показателяФактические затраты на приобретениересурсов, как % от выручки от продажсырьяАдминистративно-управленческие затратыДоля административно-управленческихслужбы снабжения как % в выручке отзатрат в общих доходах от продаж сырьяпродаж сырьяАдминистративно-управленческие затратыДоля административно-управленческихслужбы снабжения как % от фактическихзатрат в общей стоимости закупленныхзатрат на приобретение операционныхоперационных ресурсовресурсовОтношение количества активныхКоличество активных поставщиков напоставщиков за период к списочномуодного специалиста по закупкамсоставу отела снабженияДоля затрат на приобретениеоперационных ресурсов черезДоля общей суммы, затраченная напоставщиков, имеющих стратегическиезакупки через стратегические союзыпартнерские взаимоотношения скомпанией как % от общих затратах назакупку% расхождения затрат на закупку ресурсовТочность ценового прогнозированияот их стоимости в прогнозных ценах% отклонения средней скоростиКачество управления запасамиобращения запасов на складах отнормативного (целевого) значенияОтношение количества дополнительных иНадежность поставокповторных заказов, возникших по винепоставщиков к общему количеству заказовОтношение средней за период величиныоборотных средств (материальноОборачиваемость оборотных средств впроизводственные запасы + дебиторскаяснабжениизадолженность – кредиторскаязадолженность) к сумме закупленныхресурсовПроизведение средней за период величиныДоля затрат на отвлечение оборотныхоборотных средств в снабжении насредств в снабжение в общей стоимостисредневзвешенную стоимость капиталазакупленных ресурсовкомпанииУдовлетворенность внутренних% внутренних потребителей,потребителей компании по ритмичности удовлетворенных ритмичностью поставокпоставок и качеству ресурсови качеством ресурсовДоля затрат на закупку в общих отдоходов от продаж сырья211Задержки поставок по времени могут вести к различным негативнымпоследствиям для компаний, например, периодические простои производственногооборудования, обуславливают снижение объёма добычи природного сырья исоответственно прибыли от продаж.
Фактические цены, уплаченные заоперационные ресурсы необходимо сравнивать с плановыми, заложенными вбюджет закупок при оценке потребности внутренних заказчиков компаний. Крометого, необходимо проводить анализ эффективности снабжения при реализацииразличных закупочных стратегий и их сравнение с обеспечением ресурсами врежиме текущей потребности.Например, осуществление закупок увеличенных партий, обеспечивающихпотребности нескольких плановых периодов, на этапе снижения отпускных цен состороны поставщиков. Оценка надежности подразумевает анализ результатовработы поставщиков и их соответствия принятым на себя договорнымобязательствам.Например, процент просроченных поставок, или поставок, вкоторых качество заказанных ресурсов не соответствует ранее достигнутымдоговоренностям и т.п.
Эффективность деятельности службы снабжениягорнодобывающихкомпанийцелесообразнооцениватьследующимипоказателями: доля затрат на закупку в структуре общих логистических издержек; процент брака в поставках; доля поставок, осуществленных вовремя; количествоситуацийдефицитанеобходимыхресурсов,ихпродолжительность по времени, размер убытков, возникших врезультате сбоев в графике добычи природного сырья; число ошибок в заказах на закупку, произошедших по вине службыснабжения; число полученных и удовлетворенных заявок внутренних потребителей; производительность труда сотрудников службы закупок; доля ТЗР в структуре общих затрат на закупки и т.п.212Как видно из таблицы, используемые при оценке эффективности закупочнойдеятельности показатели, могут быть как отсроченными (лаговыми), которые носятисторический характер и применяются для оценки уже произошедших в прошломсобытий (большинство финансовых показателей), так и опережающие.
При этом,числовые значения показателей в обязательном порядке должны иметь целевое(плановое или нормативное) значение (KPIплан/ норматив),фактическое значение(KPIфакт), допустимое отклонение от планового значения (), а также единицуизмерения:факт. − план/норматив ≤ (5.1)Среди основных подходов к сравнению численных значений показателейэффективностизакупокнеобходимоиспользоватьбенчмаркинг,которыйпредполагает сравнение KPI компании, как со стандартами конкурентов, так и сабсолютными стандартами по отрасли (лучшими результатами, которых можнодостичь).
Кроме того, целесообразно проводить сравнение с нормативнымипоказателями, поставленными внутри самой компании, а также в динамике отпериода к периоду, при сравнении с результатами, полученными в прошлом(аналогичном) периоде.Для оценки эффективности закупочной деятельности в компании, показателинеобходимо распределить между сотрудниками дирекции по логистике, в составкоторой, как было отмечено выше, целесообразно включить службу снабжения.
Поитогам отчётных периодов (квартал, полугодие, год), для каждого сотрудниканеобходимо фиксировать фактические значения по закрепленным за нимпоказателям, а также рассчитывать интегральные значения, по которым определятьразмер стимулирующих выплат (мотивации).
Предлагаемая структура отчёта порезультатам деятельности руководителя службы снабжения в горнодобывающейкомпании представлен в Таблице 5.4.Для оценки выполнения руководителем службы снабжения закрепленных заним показателей, можно использовать различные шкалы. Например, в случае213применения 10-бальной шкалы, оценка 5 будет означать, что фактические значенияпоказателей не вышли за пределы допустимых интервалов. Оценки 0-4 будутвыставляться, если плановые нормативы достигнуты не были, а оценки 6-10 – приих перевыполнении. Причём, чем больше оценка отличается от 5 в большую илименьшую сторону, тем больше или меньше степень соответствия фактическихоценок нормативным значениям.Таблица 5.4.
Структура отчёта по результатам деятельности руководителяРейтинг попоказателю (Wi*Pi)4.5.Оценка выполнения(Pi), баллы3.Допустимоеотклонение (ɛ)2.Обеспеченность потребностивнутренних заказчиков, %Затраты на закупку ресурсов, %от себестоимостиУбытки от дефицита ресурсов, %от выручкиКачество закупаемых ресурсов, %Время оборота запасов, дниФактическоезначение (KPIфакт)1.Наименование показателяНормативноезначение (KPIплан)№п/пВес показателя (Wi)службы снабжения в горнодобывающей компании.W1KPIплан1KPIфакт1ε1P1W1*P1W2KPIплан2KPIфакт2ε2P2W2*P2W3KPIплан3KPIфакт3ε3P3W3*P3W4W5KPIплан4KPIплан5KPIфакт4KPIфакт5ε4ε5P4P5W4*P4W5*P5Интегральная оценка (IРУК.):∑ ∙ =1Интегральная оценка будет отражать качество работы руководителя службыснабжения в целом и использоваться для расчёта мотивационной (премиальной)части заработной платы.
Тогда, при IРУК.≥5.0, сотруднику должна быть начисленамотивационная (стимулирующая) выплата, размер которой будет тем больше, чеминтегральная оценка ближе к 10 баллам. Когда IРУК.<5, то в текущем периодеплановые нормативы руководством службы снабжения не выполнены и оплататруда будет произведена в пределах гарантированного размера (ГОТ).214Расстановка приоритетов при формировании системы KPI, а также численнаяоценка вклада каждого показателя в эффективность снабжения для целей ихзакрепления за отдельными сотрудниками, будет зависеть от спецификиконкретной горнодобывающей компании. Однако, наибольший вес целесообразноустанавливать показателю, с помощью которого фиксируется уровень сервисаМТС компании, или степень удовлетворенности внутренних потребителей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
