Диссертация (1152230), страница 31
Текст из файла (страница 31)
С учётом свойствматематического ожидания и введенного ранее обозначения =выражениеможнозаписатьввиде:1, последнее[ ]−1∆= +1− +1 −1 ,илипослепреобразований получаем следующее выражение:∆= −+1 +1 ∙+1(4.13)В приведенном выражении необходимо учесть, что интенсивность обработкизаявок величина положительная ( > 0). Поэтому, когда выполняется неравенство < +1 +1 , экономический эффект от перестановки заявок в очереди наобработку, будет положительным (∆> 0). Следовательно, в таком случае, средниепотери от отсутствия операционных ресурсов на складе компании, или182несвоевременного оказания услуг, можно уменьшить за счет перестановок порядкаобработки заявок на закупку.
Таким образом, менеджеры по категориям, должныобрабатывать поступающие на закупку заявки в порядке убывания значенийпроизведений ( ∙ ), в практическом смысле, характеризующие заказы поинтенсивности (скорости) увеличения потерь (убытков) горнодобывающихкомпаний. На Рисунке 4.11 представлена блок-схема алгоритма СМО заявок назакупку в соответствие с «оптимальным с-правилом без прерываний».Рисунок 4.11. Блок-схема алгоритма системы массового обслуживания заявок назакупку операционных ресурсов и услуг в соответствие с «оптимальным справилом без прерываний».183В Таблице П5.3 Приложения к диссертации, приведен пример формированияочереди на обработку заявок, в соответствие с «оптимальным с-правилом безпрерываний».
Стоит отметить, что упорядоченные таким образом очереди,позволят сократить среднее время нахождение заявок в режиме ожиданияобработки и повысить уровень сервиса МТС. Предлагаемые методики, в сочетаниис потенциалом экономии от консолидациипотребноститерриториальнообособленных подразделений компании, позволят снизить время, которое срочныезаявки простаивают в очереди и лучше контролировать время, затрачиваемое на ихобработку в централизованной службе снабжения.Как известно, общее время обработки зависит от числа заявок, находящихсяв режиме ожидания и количества заявок, обрабатываемых в единицу времени(производительности).
Стоит отметить, что повышение производительностисвязано с необходимостью инвестиций в инфраструктуру, а сокращение временинахождения в очереди наиболее приоритетных заявок, серьезных вложений непотребует. Корпоративная информационная система (КИС), связывающаякорпоративный центр снабжения горнодобывающей компании и территориальнообособленнымиподразделениями,должнаобеспечиватьконсолидациюпотребности по наименованиям ресурсов, заявки на которые поступают отвнутренних потребителей.Такаягруппировкапозволит,соднойстороныстандартизироватьноменклатуру и укрупнить единовременную потребность, а с другой стороны –сократить время «перенастройки» в работе специалистов по снабжению, котораясвязана с необходимостью более частых переходов при обработке заявок,поступающих от разных подразделений.
Кроме сокращения общего времени,которое затрачивают снабженцы в процессе обработки, при переходе от однойзаявки к другой («перенастройка» / «переключение»), в результате уменьшенияколичество самих переходов, такая организация процесса позволит в целомувеличитьегопроизводительность.Какизвестно,зависимостьпроизводительности (выработки) от времени носит нелинейный характер,графическое представление которой носит называние «кривая обучения».184Прогресс увеличивается в зависимости от затраченного на выполняемуюработу времени и полученного опыта, однако большое количество переключений,заставляет сотрудников службы снабжения чаще повторять накопление такогоопыта, чтобы достичь максимальной производительности.
Группируя заявки потипам и видам необходимых операционных ресурсов, появляется возможностьупростить сложность обработки заявок за счёт сокращения разнообразияпредметов снабжения (количества строк в заказе) и количества предложений отпотенциальных поставщиков, которые необходимо одновременно анализировать, азначит быстрее выходить на максимум производительности (Рисунок 4.12).Рисунок 4.12. Изменение кривых обучения при группировке поступающих заявокпо номенклатуре закупаемых операционных ресурсов.В заключении стоит отметить, что наиболее эффективным вариантом, будетсовместное использование горнодобывающими компаниями технологии «Lean SixSigma» с поставщиками операционных ресурсов и услуг. Различные параметрыматериальных потоков в цепях поставок зависят не только от действия185макроэкономических факторов и форс-мажорных обстоятельств, но и от уровнясервиса поставщиков, развитие которых в перспективе позволит: сократить количество различных видов дефектов, которые возникают привыполнении поставщиками заказов на закупку; увеличить скорость удовлетворения потребности, как за счёт исключенияизбыточных простоев заявок в очереди на обработку внутри самихгорнодобывающих компаний, так и за счёт уменьшения временикомплектации и доставки заказов поставщиками; уменьшить количество поставщиков, ориентируясь на взаимоотношенияс крупными компаниями-производителями ресурсов, отпускные цены укоторых значительно ниже; стандартизировать номенклатуру ресурсов и увеличить объёмы закупок,без удлинения периода обеспечения потребности; изыскать дополнительные резервы сокращениясебестоимостиисоответственно отпускных цен поставщиками, за счёт удешевленияпроцесса организации и осуществления поставок.В Таблице 4.5 и на Рисунке 4.13 представлен пример организации очередипоставщиком для обработки заявок на закупку ГСМ, в зависимости от размераёмкости, в которую производят розлив, в течение рабочего дня.
Из примера видно,что время, которое затрачивают специалисты поставщика, при производствезаказов, поступающих от горнодобывающих компаний, зависит от размера ёмкостипри розливе ГСМ.Организация очерёдности при обработке и выполнении заказов на закупку впорядке увеличения размеров ёмкостей, даёт возможность снижения суммарноговремени переналадки на 36%. Такая организация очереди, позволит поставщикуувеличить количество выполняемых заявок в единицу времени и размер выручкиот продаж.
Кроме того, увеличение массовости выпускаемой продукции, приведётк снижению удельной себестоимости производства, что даст возможность186поставщикам сокращать отпускные цены на закупаемые операционные ресурсыгорнодобывающими компаниями.Таблица 4.5. Время переналадки оборудования поставщиком при выполнениизаказов на закупку ГСМ, в зависимости от приоритетности обработки заявок.Размерёмкости, л.14510205060205145 11 2011 1120 11 26 20 1135 26 2042 35 2646 42 35127 116 105102050602052620111120269435262011182058423526201818724642352620184512711610594837261Время переналадки, мин.существующаяочередь сочередьприоритетами7211261111112611421811183561Итого:223141Рисунок 4.13.
Зависимость времени переналадки оборудования отприоритетности обработки и выполнения заявок на закупку ГСМ.4.4. Развитие VMI-отношений горнодобывающих компаний и поставщиковоперационных ресурсов.Внедрение технологии «Vendor-managed Inventory (VMI)» предполагаеткооперацию поставщика и потребителя в области управления запасами, когда187поставщик имеет доступ к данным о запасах потребителя и отвечает заподдержание их оптимального уровня, требуемого для наиболее полногоудовлетворения запросов клиентов. Другими словами, VMI – это технологиясовместного управления запасами, или вертикальная кооперация потребителейс поставщиками для целей улучшения функционирования цепи поставок, когдапоставщик имеет доступ к информации о потребностях (спросе) своего клиента.Среди основных форм реализации технологии VMI можно выделить следующие:− программы непрерывного пополнения запасов – Continuous ReplenishmentPrograms (CRP);− управление запасами при помощи поставщиков – Supplier AssistedInventory Management (SAIM);− пополнение запасов при помощи поставщиков – Supplier AssistedInventory Replenishment (SAIR);− эффективное реагирование на запросы потребителей – Efficient ConsumerResponse (ECR).В каждом конкретном случае, реализация технологии VMI может иметьразличные варианты, например [113]:1.
Наиболее простым способом является осуществление поставщикомрегулярных поставок, с целью пополнения запасов до заранее определенногоклиентом уровня. Такой способ используется при отсутствии информационнойинтеграции между поставщиком и потребителем, а также в целях сохраненияконфиденциальности информации о фактическом расходе поставляемы ресурсов.2. Еще одним частным случаем реализации VMI является консигнация,которая предполагает передачу запасов поставщиком (владельцем) на складпокупателя, для их последующего отпуска в производство.
При этом поставщикостаётся фактическим собственником переданных запасов до момента ихиспользования в приобретаемых целях. По мере расхода ресурсов, покупательвозвращает поставщику их стоимость, за вычетом понесенных расходов похранению. Обычно, если переданные запасы оказались не востребованы в течение188длительного срока, то они возвращается обратно поставщику за его счёт. Такимобразом, поставщик максимально заинтересован в сокращении времени оборотасвоих запасов, находящихся в распоряжении покупателя.3.
Одной из разновидностей VMI является постоянное присутствиепредставителя поставщика на территории заказчика, в ходе которого поставщикотвечает за весь процесс пополнения запасов.4. При более глубокой интеграции смежных звеньев цепи поставок,поставщик может иметь доступ к складской базе данных своего клиента,самостоятельно анализировать динамику расхода запасов и принимать решенияо номенклатуре и размере партий, которые необходимы для безостановочнойработы покупателя. Однако, такой способ может быть реализован при наличиидлительной и положительной истории взаимоотношений между поставщиком ипокупателем, способствующей развитию высокой степени доверия между ними.Для реализации последнего способа в горнодобывающих компаниях,поставщику необходимо иметь возможность осуществлять мониторинг запасовпокупателя и обладать доступом к информации, определяющей будущий расход,т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
