Диссертация (1152230), страница 26
Текст из файла (страница 26)
На Рисунке 4.2, приведены примеры динамики запасов операционныхресурсов на складах горнодобывающей компании и её поставщика, а на Рисунке 4.3– кривые изменения затрат. Время, необходимое на выполнение заказапоставщиком, операционных ресурсов может включать в себя следующиесоставляющие:− время на переналадку оборудования под конкретный заказ покупателя;− время на производство (комплектацию) требуемого количества ресурсов;− время на выполнение погрузки, перевозки, оформлениетоваросопроводительной документации и др.Рисунок 4.2. Пример динамики расходования и пополнения запасов операционныхресурсов на складах производителя/поставщика и горнодобывающей компании.Очевидно, что оптимальный размер заказа (поставки) будет зависеть151от разных факторов, как со стороны поставщика, так и со стороны покупателя.Например,оптовыепоставщики(дистрибьюторы)вбольшейстепениориентированы на потребительский спрос и достаточно гибко реагируют на егоотклонения, вызванные разными причинами.
Скорость реакции производителей наизменение рыночной конъюнктуры гораздо медленнее, поскольку объемыпроизводства и сбыта жестко привязаны к производственному плану-графику,посколькусверхнормативныепростоиоборудованиямогут повлечьдополнительные затраты, включаемые в себестоимость производимой продукции.Рисунок 4.3. Пример динамики затрат, связанных с операционными ресурсами упроизводителей/поставщиков и горнодобывающих компаний.Уровень максимального запаса может определяться в большей степенивместимостью склада, если он находится в собственности предприятия, в целяхминимизации удельных затрат, приходящихся на хранение единицы продукции.А в случае работы компании через склад общего пользования (СОП) максимальныйразмер хранимого запаса будет определяться количеством, целесообразным дляудовлетворения потребности, определяемым на основании изучения тенденцийрасхода.
Состав основного (производственного) и управленческого персоналав службах сбыта и снабжения поставщика (производителя) и потребителя такжеможет отличаться по квалификации и численности, а следовательно, по фонду152оплаты труда (ФОТ) и связанных с ним отчислений и выплат [6].Такимобразом,оптимальныйразмерзаказа,размещаемыйгорнодобывающей компанией, и оптимальный размер поставки со стороныпоставщика, который в зарубежной литературе именуется «Economic Lot Size(ELS)», могут существенно отличаться [94, 171-172, 175, 182].
Для российскихкомпаний, также характерны низкий уровень доверия между смежными звеньямицепей поставок и их информационная изолированность. Поэтому в настоящиймомент, многие технологии, позволяющие комплексно оптимизировать затраты вцепях поставок, такие как VMI, SRM и др., находят своё применение лишь, когдаконтрагенты представляют собой звенья одного бизнеса и их деятельность неможет быть конкурирующей по отношению друг к другу.В противном случае, информация об отдельных статьях затрат юридическиобособленных организаций, анализируемая в формате управленческого учёта,представляет собой коммерческую тайну, которая как правило не разглашается,поскольку может быть использована не по назначению. Кроме того, в отношенияхпоставщикаипокупателямогутиметьместофальсификацииданных,используемых для получения наиболее выгодных для себя условий.
Например,покупатель может представлять ложную информацию о своих суммарных затратах,которая не соответствует действительности, преследуя получения максимальныхуступок на переговорах со стороны поставщиков.Резюмируя вышеизложенное, можно классифицировать факторы, которыеведут к возникновению конфликтных ситуаций между контрагентами в цепяхпоставок операционных ресурсов: существенные отличия в целях и задачах деятельности и её приоритетах; разные организационно-правовые формы горнодобывающих компаний иихпоставщиков,атакжеформысобственности(пользования)логистической инфраструктурой; различные структуры затрат, а также активов, формируемые как изсобственного, так и заёмного капитала, что определяет финансовыерезультаты бизнеса и устойчивость (ликвидность) компаний на рынке;153 отличия в представлениях о качестве поставляемых операционныхресурсов и логистических услуг, находящих своё отражение впредъявляемых к контрагентам требованиях; разногласия по вопросам распределения получаемой контрагентамиприбыли, рисков и ответственности; использование различных подходов к учёту затрат и ценообразованию; существенные отличия в информационном обеспечении основнойдеятельности смежных звеньев, а также в системах документооборота; технические и технологические отличия характеристик и параметровприменяемого транспортно-складского оборудования; разные организационные структуры управления компаниями, уровеньквалификации сотрудников и опыта их работы в соответствующихобластях бизнеса и др.В Таблице 4.2 представлены причины межорганизационных конфликтов,сгруппированные по показателям оценки качества функционирования поставщика.Таблица 4.2.
Причины возникновения межорганизационных конфликтов в цепяхпоставок операционных ресурсов горнодобывающих компаний.ПоказательДоля бракованныхресурсовТочность заполнениясопроводительнойдокументацииУровень сервисаматериальнотехнического снабженияОтклонения во временивыполнения заказаПричиныРазные требования к качеству поставляемых ресурсов илогистических услугНарушение технологии погрузо-разгрузочных работ придоставке и приёмкеОтсутствие единой информационной системыНизкий уровень квалификации сотрудников, формирующихтоваросопроводительную документациюВысокая доля ручных операций в процессе документооборотаОтсутствие мотивации контрагентов и показателей оценкиэффективности их деятельностиИзбыточная сложность процесса выбора поставщиковНе эффективный процесс планирования потребности в ресурсахДлительные сроки обработки заявок на закупкуПериодический дефицит запасов на складах поставщиковТерриториальная (географическая) удаленность источниковпоставок154Такимобразом,чтобыспособствоватьсокращениюколичествамежорганизационных конфликтов в цепях поставок, необходимо формированиеединой стратегии взаимодействия между горнодобывающими компаниями ипоставщиками операционных ресурсов, что предполагает нахождение балансамежду индивидуальными целями каждого звена и общими потребностями наоснове совпадающих интересов.4.2.
Разработка механизма межорганизационной координации приреализации процесса снабжения операционными ресурсами.Координациямежорганизационныхотношенийзаключаетсявнеобходимости предотвращения конфликтных ситуаций, возникающих в цепяхпоставок горнодобывающих компаний, которые были подробно описаны впредыдущем разделе. Как правило, полномочия по осуществлению такойкоординации, возлагаются на службу логистики компании, определяющуюструктуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами(«фокусную компанию»). При этом, основными звеньями цепи поставокгорнодобывающей компании являются (Рисунок 4.4): фокусная компания (горнодобывающая компания); поставщики (производители) операционных ресурсов; внутренние потребители операционных ресурсов (структурныеподразделения горнодобывающей компании).Такую цепь поставок можно классифицировать, как расширенную [63, 70,104].
Единственное, что отличает её от классического определения и схемы, этоотсутствиепотребителейвторогоуровня.Максимальнаяцепьпоставокоперационных ресурсов горнодобывающей компании, так же будет заканчиватьсявнутренними потребителями первого уровня. Как и на внутрифирменном, так и намежорганизационном уровне, координирующим звеном в службе логистикифокусной компании, будет отдел управления запасами, основной функционалкоторого заключается в оптимизации размеров заказов и соответственно уровней155складскихостатковоперационныхресурсов.Втрадиционнойсхемевзаимодействия горнодобывающих компаний с поставщиками первого уровня,полномочия по определению размеров закупаемых партий и их частоты,возложены на отделы снабжения.Рисунок 4.4. Типовая структура цепи поставок в горнодобывающейпромышленности.Служба логистики (транспортно-складское хозяйство) отвечает только зарешение задач операционного уровня и её участие в формировании графикапоставок не предполагается (Рисунок П5.1 Приложения).
Перспективная схемапредполагает включение отделов закупок в структуры служб (дирекций) пологистике, а также формирование подразделений, отвечающих за управлениезапасами (Рисунок 4.5). Из схемы видно, что внутренние потребителиоперационных ресурсов горнодобывающих компаний, предварительно отправляютзаявки на закупку в отдел управления запасами, который определяет общуюплановую потребность, а также оптимальные размеры заказов (Q*) и интервалывремени между заказами (tМЗ*) по критерию минимальных суммарных затрат в156цепи. Таким образом, формируются предварительные графики поставок дляразличных позиций (групп) ресурсов.Рисунок 4.5. Перспективная схема межорганизационной координации в цепипоставок операционных ресурсов компании горнодобывающей промышленности.Используя данную информацию, отдел закупок дополняет переченькритериев, по которому осуществляется выбор поставщиков, традиционновключающийвосновномкоммерческиепоказателиикачественныехарактеристики запасов.
Иными словами, лучшими источниками поставок первогои второго уровня из всех представленных, не обязательно будут поставщики,предлагающие минимальные отпускные цены, либо максимальное качество.Такими поставщиками будут компании, которые могут осуществлять поставки врежиме наиболее близком к оптимальному графику, с точки зрения фокуснойкомпании. То есть, при выборе поставщиков, необходимо дополнительноучитывать логистические параметры, используемые при управлении запасами.Для повышения эффективности закупочной деятельности компаний, выборпоставщиков отделами снабжения должен осуществляется на конкурентной основе157(путём проведения торгов). Наиболее эффективной формой торгов, на наш взгляд,является конкурс, который предполагает выбор поставщиков (подрядчиков,исполнителей) на основе набора критериев и позволяющий определитькоммерческое предложение с лучшими условиями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
