Диссертация (1152230), страница 33
Текст из файла (страница 33)
При производстве горных работ в открытых карьерах,зубья ковшей подвергаются износу, в результате абразивных и ударных нагрузок,которые они испытывают при выемке породы. На срок службы зубьев влияетбольшое количество факторов, например, прочность металла (марка стали), изкоторойизготовлензуб,свойствапороды(плотность,размерчастиц),195климатические условия работы и т.д. В среднем, зубья ковша экскаватора такоготипа выдерживают около 250 часов работы, что при двухсменной добыче (16ч./сутки), соответствует 15-16 дням эксплуатации. На Рисунке П2.1 представленграфик зависимости износостойкости зубьев ковша экскаватора ЭКГ-15 взависимости от количества добытой породы в ОАО «УК «Кузбассразрезуголь».Дополним данные, представленные в Таблице 3.4, потерями от простоятехнологического оборудования, вызванного дефицитом комплектующих на складегорнодобывающей компании по позиции «Зуб ковша экскаватора ЭКГ-15» (Таблица4.6).
Потери от иммобилизации финансовых ресурсов определялись исходя изсреднегодовой стоимости запаса и ставки 15,4% годовых. Потери от простояэкскаваторов, который является следствием временного дефицита зубьев,оценивались как недополученная прибыль от уменьшения объёма реализациидобытого сырья по формуле (3.34).
Из таблицы видно, что оптимальным размеромзаказа, по критерию минимальных суммарных затрат всё также является партия 333шт., с периодичностью 6 заказов в год, с интервалом 60 дней.Таблица 4.6. Суммарные затраты угледобывающей компании, связанные сзакупками по позиции «Зуб ковша экскаватора ЭКГ-15», тыс. руб./год.Кол-возаказов124567810Размерзаказа,шт.2 0001 000500400333286250200Ценаза шт.ТЗРСтоимостьПотери отиммобилизацииПотери отпростояСуммарныезатраты13,013,013,113,113,113,213,313,3870,0870,0870,0900,0900,0900,0900,0960,026 870,026 870,027 070,027 100,027 100,027 300,027 500,027 560,02 002,01 001,0504,4403,5335,9290,7256,0204,80,00,00,00,00,03 700,07 400,011 100,028 872,027 871,027 574,427 503,527 435,931 290,735 156,038 864,8С позиции производителя данной категории операционных ресурсов,оптимальной является поставка, размером 400 шт., выпускаемая 5 раз в год, синтервалом 72 дня.
Минимальные затраты смежных звеньев цепи поставок,196которыми являются горнодобывающая компания и её поставщик, такжесоответствуют данному размеру заказа (Таблица 4.7). Однако, осуществляяпоставки в соответствие с размещаемыми заказами угледобывающей компании,поставщик несёт дополнительные потери в размере 1 700,3 (22 516,0 – 20 815,7)тыс. руб.Таблица 4.7. Суммарные затраты для поставщика угледобывающей компании,связанные с поставками, на примере позиции «Зуб ковша экскаватора – ЭКГ-15»,тыс.
руб./год.Кол-возаказов124567810Размерзаказа,шт.2 0001 000500400333286250200Себестоимостьпроизводства20 400,020 400,020 500,020 500,020 750,020 750,020 750,020 750,0Потери отОбщие затратыПотери от Суммарныеиммобилив цепидефицитазатратызациипоставок1 570,80,021 970,850 842,8785,40,021 185,449 056,4394,60,020 894,648 469,0315,70,020 815,748 319,2266,01 500,022 516,049 951,9228,52 250,023 228,554 519,2199,73 000,023 949,759 105,7159,83 750,024 659,863 524,6Организация закупочной деятельности по последнему варианту, будетвыгодна поставщику операционных ресурсов, поскольку приведет к исключениюего дополнительных потерь. Однако, угледобывающая компания, при такойстратегии снабжения будет иметь дополнительные затраты в размере 67,6 (27 503,5– 27 435,9) тыс.
руб. Стоит заметить, что экономия поставщика превышаетдополнительные затраты угледобывающей компании, что свидетельствует обэффективности организации снабжения по данному варианту.Поставщикможеткомпенсироватьдополнительныезатратыугледобывающей компании из суммы, его экономии, при переходе к поставкамболее крупных партий. При этом общая экономия затрат в смежных звеньях цепипоставок составит 1 565,1 (49 951,9 – 48 319,2 – 67,6) тыс. руб., или около 3% вотносительном выражении. Данное снижение потерь поставщика было получено197только для одной рассмотренной позиции операционных ресурсов, что можетсвидетельствовать об эффективности перспективного развития закупочнойдеятельности на основе технологии VMI.
Однако, организация совместногоуправления запасами потребует серьезных инвестиций в налаживание процессовобмена информацией между партнерами.Компания «Telema» разработала Savings Calculator, который позволяетрассчитать потенциальные экономические выгоды от внедрения технологии VMI вотношениях между поставщиками и покупателями, в сфере управления запасами[218]. В Таблице П3.22 приведен оценочный расчёт возможной экономии затрат исрокаокупаемостивложенийвVMI-решения,на примереОАО«УК«Кузбассразрезуголь», на основании бухгалтерской отчётности компании,размещенной в открытом доступе [219, 220].В результате проведенных в четвёртой главе исследований, можно сделатьследующие выводы:−проведено изучение конфликтных ситуаций между горнодобывающимикомпаниями и их контрагентами в процессе снабжения;−разработанмеханизмосуществлениимежорганизационнойзакупок,включающийкоординацииалгоритмприформирования,размещения заказов на закупку, выбора поставщиков и организациюмониторинга поставок;−на основании интегрированной технологии «Lean Six Sigma», былапредложена методология выбора поставщиков, работ и услуг, котораяпредполагает группировку потребности по категориям операционныхресурсов, для нужд территориально обособленных подразделений (шахт,карьеров) и обслуживание поступающих заявок в соответствие сназначаемыми приоритетами;−предложены основные направления развития долгосрочных VMIотношений с поставщиками.198ГЛАВА 5.
АПРОБАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯПОДДЕРЖКА ПРЕДЛАГАЕМЫХ РЕШЕНИЙОрганизация взаимодействия фокусной компании с поставщиками5.1операционных ресурсов в рамках макропроцесса SRM, на примере ООО«УГМК-Холдинг».Задачи управления поставщиками операционных ресурсов, описанные впредыдущих главах диссертации, необходимо развивать в рамках одного из трехмакропроцессов цепей поставок горнодобывающих компаний – SRM (SupplierRelationship Management) – «Управление взаимоотношениями с поставщиками».SRM в классическом понимании, представляет собой скоординированнуюпрограмму действий потребителя и его поставщиков, которая преследуетследующие основные цели:–информационная поддержка процесса выбора лучших источниковпоставок и оценки коммерческих предложений;–повышение объективности информации и улучшение качества обратнойсвязи относительно фактических показателей деятельности поставщиков;–оценка потенциала экономии суммарных затрат на осуществлениезакупочной деятельности и поиск возможных вариантов.Трактовка содержательной части технологии SRM в настоящее времяокончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под нейвсе аспекты взаимодействия компании-потребителя внешних ресурсов со своимипоставщиками, что способствует развитию более тесных контактов между ними[105-106].
Улучшение показателей деятельности поставщиков обычно производят спомощью набора измеряемых показателей эффективности (KPI), в рамкахсовместной работы по внедрению SRM-решения. При этом, в отношенииустановленных показателей, стороны берут на себя взаимные обязательства, в томчисле по размерам инвестиций, выделяемым материальным и трудовым ресурсам, атакже срокам реализации проекта. Кроме того, под SRM понимается так жекомплекс мероприятий, среди которых выделяют стратегический сорсинг,199управление закупками и аналитику для поддержки решений в области снабжения,связанных с выбором поставщиков [113]:1.
Сорсингом является деятельность по изучению конъюнктуры рынкапоставщиков ресурсов и услуг, в результате которой компании производят отбористочников закупок и устанавливают с ними договорные отношения.2. Управление закупками связано с обеспечением компании ресурсамитребуемого качества и количества, из выбранного (оптимального) источника,которые должны быть доставлены в заранее определенное время и место, повыгодной цене. Таким образом, данный функционал должен способствоватьустранению нерациональных потерь денежных средств и времени, повышатьотдачу на капиталовложения, связанные со снабжением, а также эффективнуюсвязь потребителя и его поставщиков.3.
Аналитическаядеятельностькомпаниидолжнаобеспечиватьспециалистов по закупкам, финансам и логистике актуальной информацией опоказателях, связанных с текущей деятельностью и эффективностью работыпоставщиков (KPI).Таким образом, решения в области SRM должны быть ориентированы наоптимизацию процессов МТС, в целях достижения экономии совокупных затрат назакупку. Кроме того, SRM должно поддерживать процессы выбора источникапоставок, а также предоставлять руководству компаний интерактивный обзоринформации, связанной с закупочной деятельностью. Залогом выстраиваниястабильных и эффективных отношений с поставщиками, является их вовлечение взакупочные процедуры и поддержка прозрачной конкуренции между ними.Применительноквзаимоотношениямгорнодобывающихкомпанийспоставщиками операционных ресурсов, контур SRM должен включать в себяследующие модули (Таблица 5.1).
Кроме того, внедрение SRM будетспособствовать повышению эффективности бизнеса, за счёт ужесточения контроляи большей прозрачности процессов закупки, а также снижения общих затрат ипотребности в ресурсах при выборе поставщиков.Таблица 5.1. Характеристика основных модулей контура SRM, на примере ООО «УГМК-Холдинг».НаименованиемодуляЦельУнифицированныйпользовательскийинтерфейсОбеспечить унифицированноерабочее место для сотрудниковпоставщика и потребителя,задействованных в снабженческосбытовой деятельности сторонРазработкастратегииУправление и оптимизацияпроцесса снабжения, длядостижения совместнойминимизации времениобеспечения потребности,стоимости и рисковЗакупкиРеализация разработаннойстратегииУправлениеремонтом иэксплуатациейосновных фондовПоддержка основных фондов втехнически исправном (рабочем)состоянии при минимальныхкапиталовложениях в запасныечасти и расходные материалыВозможности и преимуществаРеализация необходимых транзакций и перевод всех аспектов взаимоотношений вэлектронную формуНастройка параметров мониторинга и оценки качества работы поставщиков,повышая скорость отклика на изменение внутренней и внешней средыУнификация средств отчетности и форм контроляСокращение времени обучения персонала и административно-управленческихрасходовЦентрализованное управление взаимоотношениями с поставщиками.
Унификацияи рационализация портфеля закупаемых ресурсов для минимизации общихрасходов компанииПоиск, анализ коммерческих предложений и квалификация поставщиков, дляопределения лучших стратегий закупки.Аудит и управление затратами на снабжение. Получение актуальной информациио добавленной стоимости приобретаемых ресурсов при движении по цепипоставок.Мониторинг работы и рационализация базы поставщиковУменьшение сложности процесса снабжения и общей стоимости владениязакупаемых ресурсов за счёт стандартизации закупочных схемЗакупки в рамках категорийного управления и оптимизация затрат за счетунификации номенклатурыСовместная работа по планированию (прогнозированию) потребности,управлению заказами и запасами, а также мониторингу поставокПрименение гибких схем при оплате ресурсов и осуществлению возвратов брака итарыПрогнозирование потребности, основанное на экстраполяционных икорреляционно-регрессионных моделяхУстановка целевых показателей по скорости обращения (времени оборота) запасовИспользование потенциала для уменьшения капиталовложений в запасы, путемунификации номенклатуры и рационализации использования закупаемыхзапасных частей201ПереговорыОбсуждение лучших условий дляоптимальной закупочнойстратегии и включение их вконтрактыУправлениеконтрактамиУправление контрактами,мониторинг их выполнения дляуменьшения текущих затратУчет ремонтно-эксплуатационных расходов в общих бюджетах на закупкуоперационных ресурсов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
