Диссертация (1152223), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Вопервых, организация может сконцентрировать своё внимание на стандартизации и формализации производственных заданий, ввести нормативы на их выполнение. Однако стандартизацияне гарантирует, что задания выполняются правильно и вовремя, поэтому организация «усиливает» горизонтальные связи между исполнителями, вводит роли владельца или координаторапроцесса. Такая форма называется функциональной структурой управления с горизонтальнойнадстройкой, как показано на рисунке 2.2.
Обратим внимание, что владелец процесса не можетобратиться напрямую к исполнителю, должен это сделать через соответствующего функционального руководителя, что существенно затрудняет управление и увеличивает накладные расходы. Во-вторых, владелец не управляет ресурсами, он не может самостоятельно принять решение, касающегося исполнителя, но только совместно с функциональным руководителем.Роль владельца оказывается вырожденной, сводится к координации, он не имеет реальных рычагов влияния на исполнителя. Поскольку обращения, осуществляемые через функциональнуюиерархию, недостаточно эффективны, организация переходит к матричной организационнойструктуре, как показано на рисунке 2.3.РуководительМенеджер1Менеджер2Менеджер3Функциональноеподразделение 1Функциональноеподразделение 2Функциональноеподразделение 3ИсполнительИсполнительИсполнительМенеджер4ВладелецКоординаторВладелецКоординаторВладелецКоординаторРисунок 2.2 - Функциональная структура с горизонтальной надстройкой.Источник: составлено автором.70В матричной организационной структуре исполнитель оказывается в двойном подчинении, во-первых, по всем текущим вопросам выполнения оперативной деятельности в рамкахпроцесса он рапортует непосредственно владельцу процесса, во-вторых, по прочим вопросамон отчитывается своему непосредственному руководителю.
Владелец процесса наделён правомпоощрять и наказывать исполнителя, поэтому он имеет рычаги управления процессом. Тутважно соблюсти баланс между двумя ветвями власти. Принято разделять отношения подчинения и координации, первые изображаются на оргаграмме сплошными линиями, а вторые –пунктирными. В матричной структуре работник находится в подчинении функционального менеджера и координирует свои работу с владельцем процесса, что и обуславливает недостаткиматричной системы управления.Процессы, чаще всего дифференцируются по выпускаемому продукту, поэтому горизонтальные рабочие группы строятся по продуктовому принципу.
Одновременно организация может использовать территориальный принцип разделения своей деятельности, в этом случае,матричная структура оказывается трёхмерной, её создание и управление усложняются. Недостатком такой структуры является сложность разделения полномочий между двумя ветвямивласти и, как следствие» возможные конфликты.РуководительМенеджер1Менеджер2Менеджер3Менеджер4Функциональноеподразделение 1Функциональноеподразделение 2Функциональноеподразделение 3ИсполнительИсполнительИсполнительВладелецПроцесс 1ИсполнительИсполнительИсполнительВладелецПроцесс 2ИсполнительИсполнительИсполнительВладелецПроцесс 3Рисунок 2.3 - Матричная организационная структураИсточник: составлено автором.Чтобы избавиться от двойственного подчинения предприятия переходят к процессной организационной структуре, показана на рисунке 2.4.
В процессной организации вся деятельностьпостроена вокруг бизнес-процессов компании. Во-первых, выделены основные процессы, компании, над каждым назначен выделенный владелец, который располагает достаточными ресурсами, чтобы управлять всеми исполнителями. Все исполнители находятся в его непосредственном подчинении, что устраняет всякую двусмысленность отношений. Чтобы объединить отдельные процессы в единую систему, в компании создаётся процессный комитет, в который71входят владельцы отдельных процессов, они отвечают за координацию исполнения отдельныхпроцессов. С каждым процессом связан центр компетенции, его задачами являются: постоянноеулучшение процессов и формализация способов выполнения работ. Например, если предприятие столкнётся с необходимостью впервые решить новую задачу, то может потребоваться разработка нового бизнес-процесса.
В компании могут сохраниться функциональные обеспечивающие подразделения, но только для решения общекорпоративных задач, например, для управления персоналом, расчёта заработной платы, предоставления ИТ услуг, последние рассматриваются как сервисы, предоставляемые операционным подразделениям.Рисунок 2.4 - Процессная организационная структура.Источник: составлено автором.Рассмотрим подробнее процессную организацию, показанную на рисунке 2.5, вся её деятельность разделена по направлениям, по каждому выделены основные производственные процессы. Для согласования основных процессов компании нужен процессный комитет, которыйобъединяет владельцев всех процессов.
Изменения процессов и их взаимодействия проводитсяпри участии архитектора процессов компании. Для каждого направления деятельности создансвой центр процессной компетенции, куда, помимо владельца, включены: технолог, которыйотвечает за правильность исполнения производственного процесса, аналитик, который отвечаетза моделирование процессов и исполнители процессов. Недостатком чисто процессной организационной структуры является потеря связей между сотрудниками, выполняющими сходнуюфункцию в разных структурных подразделениях предприятия. Поэтому, можно предусмотретьроли функциональных руководителей, которые координируют работу специалистов со сходными функциями, но в разных процессах предприятия, на рисунке 2.5 связь изображена пунктирной линией. Такую структуру принято называть процессной организацией с функциональнойнадстройкой.72ДиректорПроцессныйкомитетРуководительнаправлениядеятельности 1Руководительнаправлениядеятельности 2ВладелецпроцессаВладелецпроцессаАрхитекторпроцессовРуководительнаправлениядеятельности 3ФункциональнйруководительМенеджерпроцессаТехнологпроцессаАналитикпроцессаИсполнительпроцессаИсполнительпроцессаЦентр компетенции 1Центр компетенции 2Рисунок 2.5 - Процессная организацияИсточник: составлено автором.Направления трансформация организационной структуры предприятия при переходе кпроцессному управлениюСделаем вывод, что задача повышения производительности труда предприятий непромышленной сферы требует целостного подхода к реорганизации всего комплекса организационноэкономических отношений предприятий, включая: переход к поточным методам организациипроизводства; структуризацию деятельности предприятия вокруг бизнес-процессов; перестройкуструктуры управления предприятия в соответствии с выбранными формами организации труда;внедрение новых «горизонтальных» информационных систем, направленных на поддержку возникших новых организационно-экономических отношений.Проведённый анализ показал необходимость комплексного изменения организационноэкономических отношений на предприятии, как необходимого условия повышения производительности и эффективности труда.
Реинжиниринг, структуризация и улучшение системы бизнес-процессов являются необходимыми, но недостаточными условиями перехода к процессному управлению. Для реализации всех преимуществ процессного управления необходимы переход к поточным методам производства и смена структуры управления предприятием. В рамкахфункциональной структуры процессное управление затруднено из-за конфликта интересов разных структурных подразделений и невозможности для владельца процесса напрямую распоряжаться необходимыми ресурсами, что, возможно, является причиной провалов проектов по ре-73инжинирингу бизнес-процессов.
Организационная структура должна трансформироваться таким образом, чтобы она объективно отражала отношения управления, складывающиеся в рамках данной производственной системы.Сделаем вывод, что существует потребность в новых современных ИТ средствах, связывающих сотрудников на одном уровне иерархии, обеспечивающих для менеджмента контрольза ходом исполнения производственных заданий. Для поддержки процессного управления напредприятии предложен новый класс «горизонтальных» информационных систем, в задачу которых входит автоматизация рабочих потоков производственных заданий.
Такие системы выполняют транспортную и координирующую функции: переносят задания между участникамистрого в соответствии с разработанным регламентом, оповещая менеджмент обо всех нарушениях, отклонениях и исключительных ситуациях. Такие системы не должны автоматизироватьсуществующие неэффективные информационные потоки, но должны быть направлены на поддержание новых форм производственных отношений внутри предприятия.2.2Анализ особенностей применения систем управления бизнес-процессамиРассмотрим классификацию информационных систем, взяв за основу способы использования в них бизнес-процессов.Особенности проектирования функционально ориентированные информационные системыВ рамках функционального подхода предлагается рассматривать систему (организационную или информационную) как «чёрный ящик».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
