Диссертация (1152223), страница 18
Текст из файла (страница 18)
координирующие илисвязующие позиции. Роль координатора заключается в контроле за движением производственного задания, чтобы своевременно выявлять все отклонения в его ходе исполнения, и оперативно оповещать всех заинтересованных участников. Обратим внимание, что координирующаяроль не наделена правами разрешать конфликты, но только эскалировать проблему ответственным функциональным менеджерам, таким образом, объем информационных потоков неуменьшается.Критики реинжиниринга замечают, что узкая специализация исполнителей и разделение66труда приводят к уменьшению размера каждого производственного задания и, как следствие,увеличению числа исполнителей. При этом, как справедливо указывает М.
Желены [79], увеличиваются затраты на координацию отдельных работ процесса, возникает особый слой работников, которые сами производственной деятельностью не занимаются, но нацелены на координацию работ. Из практики известно, при бесконтрольном росте числа исполнителей, затраты накоординацию, сперва, становятся соизмеримы с затратами на производственные операции, апотом начинают превышать их. Поэтому М. Желены считает, что реинжиниринг означает реинтеграцию процесса – «отчасти спонтанное реагирование на крайности специализации и разделения труда». Он считает, что реинтеграция должна осуществляется в трёх основных направлениях: реинтеграция работ объединяет подзадачи в более крупные интегрированные блоки икомплексы; реинтеграция рабочей силы позволяет исполнителям самим выполнять и координировать большие части процесса; реинтеграция знаний – отказ от узкой специализации означает,что возникает потребность в специалистах широкого профиля. С данным утверждением можносогласиться, если считать, что переход на процессное управление осуществляется организационными методами.
В случае перехода на процессное управление с помощью СУБП последниеберут на себя значительную часть забот по координации отдельных исполнителей. Благодаряэтому удаётся организовать совместную работу большого числа исполнителей, не внося дополнительных накладных расходов на их координацию.
Таким образом, процессное управление всреде СУБП позволяет сократить накладные расходы на координацию.Как отмечает Г. Минцберг, способ координации работ, влияет на норму управляемости иразмер структурного подразделения [72]. Поскольку выполнение сложных задач трудно контролировать, вместо усиления прямого контроля чаще используется взаимное согласование,при этом работники вынуждены тесно общаться, однако подобные коммуникации могут бытьэффективными только в небольшой рабочей единице.
В тех случаях, когда предприятие заменяет прямой контроль на стандартизацию, норма управляемости увеличивается, что подтверждается примерами промышленных предприятий, где менеджеры в состоянии управлять крупными производственными участками. Промышленные предприятия начинали со стандартизации выпуска, устанавливая жёсткие требования к результатам работы, что потребовало стандартизация квалификации исполнителей, в конечном счёте, они пришли к стандартизации рабочих процессов.
Переход к процессному управлению предполагает использование тех жеформ стандартизации, что позволит отказаться от прямого контроля. В результате, нормауправляемости процессного предприятия может быть увеличена, что позволит менеджерам внепромышленной сфере управлять большим числом исполнителей.Внедрение процессного управления с использованием СУБП позволяет уменьшить влияние перечисленных факторов. Переход на процессное управление позволяет максимально точно67рассчитать потребность предприятия в требуемых трудовых ресурсах, локализовать узкие местапроцесса, вычислить запас прочности, который имеет существующий процесс при существующем штатном расписании относительно возможного изменения входящей нагрузки. Тем самымсокращается потребность в резервировании трудовых ресурсов.
Бизнес-процессы состоят изпоследовательности хорошо формализованных простых заданий, так что логика исполнениякаждого может быть легко понята каждым работникам. Бизнес-процесс связывает исполнителей из разных подразделений в обход их непосредственных руководителей. Это позволяет исключить избыточные информационные потоки, выполняемые вверх и вниз по штатной иерархии. С целью сокращения излишних информационных потоков, направленных вдоль иерархииуправления, следует предусмотреть набор условий, при выполнении которых, сотрудник можетпередать производственное задание непосредственно своему смежнику, вдоль процесса, минуясогласование с непосредственным начальником.
«Виртуальный» канал, связывающий смежников по исполнению общего производственного задания, будем называть бизнес-процессом. Таким образом, стандартизация рабочих процессов позволяет сократить потребности в прямомконтроле и увеличить норму управляемости. Однако таким путём могут перемещаться толькоте задания, которые соответствуют чётко определённым требованиям. А если задание не соответствует установленным нормативам, оно будет передаваться обычным способом, включая всеэскалации и делегирования. При таком способе выполнения работ руководитель не теряет рычагов управления, поскольку уверен, что будет оперативно и вовремя оповещён обо всех ситуациях, когда процесс отклонился от норматива, например, отстал от расписания.Часто бизнес-процесс смешивают с движением документа.
Различие между процессом идокументооборотом в следующем: жизненный цикл процесса шире, чем у одного документа,обычно он покрывает несколько документов. Например, процесс «от заказа до отгрузки» подразумевает работу с несколькими документами: «заявкой» — содержащей пожелания клиента;«сметой» — описывающей экономическую сущность заказа; «заданием» — являющимся инструкцией по изготовлению заказа; «счётом» — который является платёжным документом;наконец «накладной» — сопровождающей отгрузку товара или услуги. На разных этапах исполнения процесса соответствующий документ становится объектом управления, определяястатус исполнения всего процесса.В рамках распорядительного документооборота, все документы рассматриваются по отдельности. Для контроля исполнения отдельных поручений, возникающих в рамках работы сдокументом, компании ведут разнообразные журналы регистрации документов, фиксируют резолюции, связанные с документами, что, в конечном счёте, позволяет определить текущее состояния обработки, оперативно получать агрегированную информацию о состоянии исполнения документов.
В рамках бизнес-процесса все документы рассматриваются во взаимосвязи,68большое внимание уделяется и переносу информации из одного документа в другой. Компании,внедряющие электронный документооборот, сталкиваются с ситуацией, когда приёмы и методы работы, хорошо зарекомендовавшие себя с «бумажным» документом, оказываются малопригодными, если прямолинейно переносятся в электронную форму. Кажется, все так просто,достаточно сформировать пакет, содержащий текстовые или отсканированные документы, ипересылать его между участниками, повторяя маршрут бумажного документа.
Однако такойэлектронный документооборот не приносит ожидаемых выгод или работает даже хуже, чем бумажный. Известно, что внедрение электронного документооборота не сокращает объёма бумажных документов, но существенно увеличивает его [80]. Участники многократно распечатывают документы. Можно сколько угодно говорить о поддержке версионности документов вэлектронном хранилище, но как только пользователь распечатывает документы, контроль заверсионностью теряется. Не следует сводить СУБП к электронной почте, когда пользовательсовершенно произвольно выбирает следующего участника и может послать пакет с документами любому сотруднику организации. В этом случае теряется преимущество оперативного контроля за исполнением экземпляра процесса.
В результате, работать становится менее удобно,чем в электронной почте, а преимущества управления бизнес-процессами теряются.Надлежит более подробно, чем в случае бумажного документооборота, описывать процесс. Например, пока обрабатывались бумажные документы, работа шла последовательно, т.к. влюбой момент времени документ может физически находиться только в одном месте. Когдадокументы перевели в электронную форму, возникло естественное желание распараллелить обработку. При этом следует продумывать логику параллельной обработки: если в одной из параллельных ветвей исполнитель вернул документы инициатору для уточнения, следует предусмотреть действия исполнителей в других параллельных ветвях.
Аналогично следует продумать действия участников в случае, когда инициатор отзывает пакет документовЧто бы электронный документооборот оказался эффективным, позволил сократить время обработки и объем потребляемой офисом бумаги, следует подробно описывать предметную область втерминах СУБП, детализировать операции участников процесса до уровня элементарных действий,определяя какие поля в каких документах смотрит каждый участник, с чем сравнивает, как принимает решения. Следует избегать ситуаций, когда все сущности предметной области процесса, вынесеныв документы-приложения и не описаны в терминах СУБП, т.е. последний играет роль транспорта,переносящего пакет с прилагаемыми документами между участниками.
В этом случае нельзя проверить полноту и правильность заполнения прилагаемых документов, и рутинная обязанность контролировать качество работы ложится на исполнителя. Кроме того, если одна сущность описана в разных документах-приложениях, пользователям удобнее работать с распечатками, чем с экраном.Можно сделать вывод, что не рекомендуется переносить процессы «бумажного» докумен-69тооборота в электронную форму без изменения и реинжиниринга. Можно вспомнить словажурналиста-аналитика CNews С. Макарова - «под разговоры об эффективности, бизнес воспроизводит командно-административный стиль управления» [81].Процессная трансформация предприятия при переходе к процессному управлению и внедрениисистемы управления бизнес-процессамиВыскажем предположение, что переход предприятия к процессному управлению не ограничивается изменением организационных отношений между непосредственными участникамивзаимодействия, но требует радикального изменения всей структуры управления компанией.Трансформация структуры управления может проходить в нескольких направлениях.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
