Диссертация (1152223), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Таким образом,исполнитель может исполнить операцию, как считает нужным, часто в соответствии с индивидуальным опытом, полученным в месте своей предыдущей работы. Однако индивидуальныйопыт двух сотрудников, работающих в одной должности, может отличаться, поскольку они работали в компаниях с разной производственной и организационной культурой. Соответственнооба будут выполнять одну и ту же работу по-своему, не так как другой. Однако известно, чтовариативность исполнения работ недопустима. Таким образом, функциональный подход ненаправлен на унификацию способов выполнения производственного задания, что затрудняетпланирование его выполнения и отрицательно сказывается на общей производительности. Сегодня организации предпочитают нанимать на должность руководителей структурных подразделений высококлассных специалистов, предполагая, что они выстроят производственные отношения внутри этих подразделений.
Руководители структурных подразделений также имеютразный производственный опыт, по-разному представляют взаимодействие со смежниками. Таким образом, отсутствует единый взгляд на весь комплекс исполняемых работ, остаются вневнимания производственные отношения на стыках между отдельными подразделениями. В результате возникает несогласованность действий отдельных подразделений. Можно сделать вывод — функциональный подход к деятельности компании приводит к вариативности действийисполнителей и к несогласованности действий структурных подразделений.Деление организации на функциональные подразделения предполагает группировку сотрудников, выполняющих сходные по сути работы, в рамках одного структурного подразделения. Такое организационное строение является гибким и эффективным.
Современные предприятия будут и впредь широко его применять, комбинируя с другими способами организационных группировок, сформулированными Г. Минцбергом [72]. Принцип иерархического управления организацией так же является основополагающим при современном организационномстроительстве. Он определяет пирамиду разделения полномочий между участниками.63Концепция рациональной бюрократии, сформулированная М. Вебером [73], сохраняет актуальность и поныне. Бюрократический способ организации работ предполагает единоначалие,без которого, кажется, не может обойтись сегодня ни одна организация. Сотрудник получаетвсе указания только от непосредственного руководителя, а если поручение будет дано через голову прямого начальника, последний не сможет его контролировать и отвечать за результат.Как следствие, если сотрудник захочет передать работу на один шаг следующему участнику, онделает это через своего руководителя.
А если следующий участник работает в другом подразделении, приходится подниматься на такой уровень иерархии, где у обоих подразделений естьобщий начальник. В результате, чтобы осуществить передачу задания на один шаг, приходитсяделать дополнительно несколько шагов: вверх — эскалация и вниз — делегирование, как показано на рисунке 2.1. Эти дополнительные шаги не увеличивают ценность, но добавляют стоимость, поэтому могут быть исключены. Поскольку начальник поручает работу подчинённому иконтролирует её выполнение, он оказывается одновременно потребителем результата. Он рассматривает этот результат с позиций интересов подчинённого ему подразделения, а не с позиций интересов потребителя, который оплачивает товар или услугу, на что обращали вниманиеМ.Хаммер и Дж.
Чампи [5].ЭскалацияДиректорДелегированиеНачальникдепартамент 2Начальникдепартамент 1Начальникотдела 1Сотрудник 1Сотрудник 2Шаг 1Начальникотдела 2Сотрудник 3Начальникотдела 3Сотрудник 4Шаг 2Сотрудник 5Сотрудник 6Начальникотдела 4Сотрудник 7Сотрудник 8Шаг 3Рисунок 2.1 - Потоки управления в бюрократической организацииИсточник: составлено автором.Подобную систему управления можно называть организационно-распорядительной илиорганизационно-административной [74].
Иностранный термин «бюрократический» достаточноточно соответствует русскому слову «приказный» или «директивный». Существующий сегоднят.н. директивный документооборот означает в узком смысле учёт движения документов, а вшироком — концепцию управления, когда задания передаются исполнителю только через егоначальника. Именно директивный документооборот в широком смысле мы подразумеваем, когда говорим о функциональном управлении.Проведённый анализ позволяет сделать следующие важные выводы:Способ управления, который мы привыкли называть термином функциональное управление, насамом деле является соединением функционального способа структуризации организационных64подразделений компании и бюрократического способа организации работ.Оба способа являются основополагающими для современного организационного строительства, мы вряд ли можем ожидать, что компании откажутся от них, в противном случае возможна потеря управляемости компании.
Результатом такого объединения являются многочисленные информационные потоки вверх и вниз структурной иерархии компании. Очевидно, чтоусилия, направленные на обеспечение этих потоков, увеличивают стоимость, он не увеличивают ценность, следовательно, необходимо предпринять меры, для сокращения усилий на поддержание этих потоков, при этом, необходимо предпринять меры, чтобы менеджмент предприятия не потерял возможности контроля рычагов и управления компанией.Как считает Г. Гейлбрайт, существует несколько подходов, направленных, чтобы помочьфункциональной организации справиться с возникающими информационными потоками. Чтобы сокращать внутренние информационные потоки, он предложил использовать резервирование ресурсов и создавать т.н.
автономные производственные задания. Чтобы увеличивать способность предприятия обрабатывать эти потоки, следует внедрять т.н. «вертикальные ИС», автоматизирующие информационный обмен между сотрудниками на разных уровнях организационной иерархии, и развивать «горизонтальные связи между исполнителями на одном уровнеиерархии [70]. Рассмотрим эти предложения подробнее.Резервирование предполагает использование большего количества ресурсов (людских,производственных и финансовых), чем это необходимо для выполнения стандартного задания.Оно осуществляется на случай возникновения непредвиденной повышенной входной нагрузкиили изменения ситуации на рынке [75].
Резервируемые ресурсы могут быть немедленно доступными для использования (например, свободные работники), восстанавливаемыми (например,накладные расходы) или потенциальными (например, способность заимствовать средства наразвитие). Влияние резервирования ресурсов на эффективность работы компании являетсяпредметом научных споров [76]. С одной стороны, резервируемые ресурсы можно рассматривать как избыточные, увеличивающие затраты и снижающие эффективность работы предприятия. С другой стороны, резервируемый ресурс обеспечивает предприятие потенциалом длянемедленного реагирования на изменение внешних условий бизнеса. Согласно неоклассической микроэкономической теории, цель фирмы заключается в максимизации прибыли, так чтоменеджеры, действуя в интересах владельцев, стремиться к сокращению расходов. Исходя изэтой цели, предприятие должно минимизировать затраты и работать на максимальном уровнеэффективности. При таком подходе резервирование считается недопустимым и является синонимом слова «расточительность».
Однако признано, что большинство организаций поддерживают некоторый запас неиспользуемых или недостаточно задействованных ресурсов, что означает, что по какой-то причине, эти организации не работают с максимальной эффективностью,65причём уровень резервирования приблизительно одинаков в разных странах и различных отраслях [77].
Современная экономическая наука признает существование резервируемых ресурсов. Как показал Лейбенстайн Г. за исключением отдельных высоко конкурентных рынков,фирмы не стремятся быть максимально эффективным [78], таким образом, резервирование ресурсов признается поведенческой нормой. При этом вопрос выбора необходимого объёма резервирования остаётся открытым. Мы вернёмся к рассмотрению этой проблемы ниже в частирезервирование людских ресурсов исполнителей процесса.Автономность задачи означает, что исполнитель знает, как выполнить эту работу, имеет вналичии всё необходимое для её выполнения: исходные материалы и комплектующие, инструменты и принадлежности. Дж.
Гейлбрайт рассматривает два способа повысить автономностьзадания. Во-первых, задание должно быть полностью понятно исполнителю, в противном случае, его выполнение потребует изучения и освоения новых трудовых навыков. Для этого предполагается разделять производственные задания на стандартные, хорошо формализованные,которые могут быть сгруппированы в единый бизнес-процесс и не стандартные, которые онпредлагает минимизировать. Во-вторых, он предлагает перегруппировать сотрудников организации, вместо исходной группировки по функциям, он предлагает объединение по продуктамили услугам, таким образом, чтобы каждая группа имела собственный набор необходимых ресурсов. Это, по его мнению, уменьшает избыточные информационные потоки вверх и внизиерархии, ограничивая их пределами образованной организационной группы.Вертикальные информационные системы, связывающие исполнителей на разных уровняхуправленческой иерархии, помогают собирать информацию из низовых звеньев, аккумулировать и обрабатывать её, чтобы упростить принятие управленческих решений на верхнемуровне.
С их помощью руководство узнает о всех исключительных ситуациях, возникающих входе выполнения производственного задания.Горизонтальными называются связи между смежниками – исполнителями, выполняющими взаимосвязанные работы. Поскольку эти сотрудники принадлежат разным подразделениям, которые принято рассматривать как функционально обособленные структурные единицы, каждая со своими локальными интересами, принято вводить т.н.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
