Диссертация (1151132), страница 26

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 26)

Для более наглядного представления результатовкачественного сравнительного анализа с использованием нечетких множествбыла заимствована форма предложенная [Fiss, 2011] (Рисунок 15).Выявленные характеристики вполне согласуются с общими тенденциями вразвитии структурных конфигураций компаний, как на растущих рынках, таки на развитых. Сильная централизация управленческих решений вроссийских компаниях является их отличительной чертой, однако, стоитотметить, что в последние несколько лет в научных кругах все активнееразгорается дискуссия относительно вреда централизации для развитиякомпании.Всебольшетеоретиков ипрактиков стратегического имеждународного менеджмента сходятся во мнении, что часто централизацияуправленческихмеханизмоврешенийдляреализацииявляетсяэффективнымстратегическихзадач,управленческимстоящихпередсовременными компаниями.Рассмотрим более подробно полученные модели.Модель СК-1.

Данная конфигурация предполагает региональныйхарактер деятельности компании, но при этом компания получаетсущественную долю прибыли на зарубежных рынках. Для российскихкомпаний такая ситуация не является редкостью. Такая конфигурацияхарактеристикгеографическогоохватасвойственнакомпаниям,оперирующим на рынках СНГ. Наиболее успешной стратегическойальтернативойдифференциациидлятакихикомпанийприменениебудеткомбинациястратегиипредпринимательскогоподхода,характеризующегося проактивностью и инновационностью. При этом, длядостижения высоких результатов деятельности таким компаниям важноиметь относительно стабильную среду функционирования, чему, во многом,161Параметрические характеристики иситуационные факторыБазовые модели структурных конфигурацийГеографический охватГеографическое разнообразиеМасштаб зарубежной деятельностиСтратегическая ориентацияДиверсификацияЛидерство по издержкамДифференциацияПредпринимательская ориентацияАутсорсингВосприятие внешней средыНеопределенность внешней среды1234Взаимодействие с внешней средойИнформационное взаимодействиеОперационное взаимодействиеСтруктурная конфигурацияДецентрализацияФормализация и контрольВнутрифирменная горизонтальнаяинтеграцияВнутрифирменный международныйобмен знаниями и опытомСогласованность решенияПоказатель покрытия истинностнойтаблицыПоказатель уникального покрытияОбщая согласованность решения:Общее покрытие решения:0,9953970,1556480,0914730,990473 0,992733 1,0000000,149668 0,098339 0,0526580,102159 0,033223 0,0148950,3351050,995722» отсутствиеУсловные обозначения: « » присутствие стержневого условия, «стержневого условия ; «» присутствие периферийного условия, а «» - отсутствиепериферийного условияРисунок 15 – Базовые модели структурных конфигураций структурныхконфигураций российских МНК и их характеристикиИсточник: составлено авторомспособствуетрегиональныйхарактерихдеятельности.Наличиесогласованности между требованиями внешней среды и их стратегическойориентациейдостигаетсяврамкахструктурныхконфигураций,162характеризующихся низкой децентрализацией управленческих решений,высокой степенью формализации и контроля и сильной внутрифирменнойгоризонтальной интеграцией, то есть в рамках довольно жестких структуруправления.

Низкая степень использования внутрифирменных механизмовмеждународного обмена обусловлена отсутствием такой необходимости,связанной с ориентацией на передачу знаний из головной компаниидочерним предприятиям, а не наоборот.Модель СК-2. Данная конфигурация может быть одинаково успешноприменена как компаниями, характеризующимися региональным характеромдеятельности, так и глобальным.

Однако, в данном случае зарубежные рынкииграют роль не столько рынков сбыта, сколько источника разного родаресурсов, как материальных, так и не материальных. Для достижения успехав рамках данной конфигурации компаниям необходимо найти баланс междуактивным использованием комбинированной стратегии, ориентированнойодновременно на дифференциацию своего продукта и сокращение издержек.Такая компания должна быть готова принять на себя определенные риски,связанные с поведением конкурентов, разработкой новых продуктов и томуподобное. Кроме того, для достижения высоких результатов деятельностиданная конфигурация предполагает отсутствие неопределенности внешнейсреды.

Если для компаний регионального характера такая ситуация вполнереальна, то для компаний, оперирующих на большом количестве зарубежныхрынков или имеющих дочерние предприятия в странах, характеризующихсязначительно отличными от России условиями, соблюдение данного условиястановится проблематичным. Структурная конфигурация таких компанийоченьсхожаспредыдущимтипом,однаковданномслучаевнутрифирменный международный обмен знаниями и опытом становитсячрезвычайно важным.МодельСК-3.Даннаяконфигурациятакжененакладываетограничений на географическое разнообразие деятельности компании, нопредполагает, что компания большую часть прибыли получает с рынков за163пределами России. Такие компании выбирают стратегию дифференциации иготовы нести высокие издержки, связанные с реализацией их стратегическихинициатив.

Они активно используют предпринимательский подход, беря насебя сопряженные с такой деятельностью риски. Тем не менее, длядостижения высоких результатов деятельности, как и в предыдущихконфигурациях, существует необходимость предсказуемости изменений,определенности внешней среды. Структурная конфигурация таких компанийхарактеризуетсянизкойстепеньюдецентрализацииуправленческихрешений, высокой степенью внутрифирменной горизонтальной интеграции,формализации и контроля и внутрифирменного международного обмена, тоесть характеризуется относительной жесткостью, но при этом включает всебя эффективные неформальные механизмы координации, важные длякомпаний, оперирующих на различных рынках.Модель СК-4. Данная конфигурация предполагает, что компанияполучает значительную долю прибыли на домашнем рынке. Стратегическаяориентация компаний, использующих данную конфигурацию, обладаетвысокой степенью сложности.

Для достижения высоких результатовдеятельноститакиекомпаниивынужденысовмещатьстратегиидифференциации и лидерства по издержкам, активно используя аутсорсингна различных этапах цепочки создания ценности. Также, от них ожидаетсяактивное использование предпринимательского подхода, что вкупе сдругими элементами стратегической ориентации позволяет достичь высокихрезультатоввовнешнейсреде,характеризующейсявысокойнеопределенностью. Стоит отметить, что данная конфигурация являетсяединственной по результатам нашего анализа, которая предполагает наличиевысокойнеопределенностивнешнейсреды.Согласованностьмеждуситуационными факторами и структурной конфигурацией российских МНКдостигаетсятогда,когдавкомпаниииспользуютсяэффективныеинструменты формализации рабочих процедур, механизмы контроля,внутрифирменной горизонтальной интеграции и международного обмена164знаниями и опытом.

Интересным является тот факт, что степеньдецентрализации управленческих решений не является определяющимфактором для достижения высоких результатов деятельности компании врамках этой модели.Следуетотметить,чторазработанныемоделинеявляютсядетерминантами при принятии решения о формировании структурнойконфигурации российских МНК. Однако, результаты данного этапаэмпирическогоисследованиямогутбытьиспользованыпрактикамименеджмента, консультантами, менеджментом компаний для выявленияпотенциальных проблемных зон и определении возможных путей ихрешения.ДостижениевысокихрезультатовдеятельностиМНКприиспользовании рассмотренных конфигураций значений структурных иситуационных переменных позволяют говорить о наличие между нимисоответствия. Достижение согласованности между различными элементамиявляется стратегическим приоритетом компании.

Принимая во внимание тотфакт, что большинство переменных носят динамичный, изменяющийсяхарактер,регулярныйнеобходимоймониторингсоставляющейвсостоянияуправленческойсоответствиядеятельностиявляетсялюбойкомпании. Построение рациональных конфигураций значений ситуационныхфакторов и структурных составляющих с использованием агрегированногоколичественного показателя для оценки результатов деятельности позволяетпроводить мониторинг состояния соответствия регулярно, основываясь наданных промежуточной и годовой отчетности компании. Для созданияэффективной системы управления необходимо учитывать опосредованноевоздействие внешней среды и совершенствовать системы обратной связи[Двас, 1998].

Общий алгоритм гармонизации соответствия структурныхпеременных и ситуационных факторов представлен на Рисунке 16.165Обозначения:СК – структурная конфигурацияСФ – ситуационные факторыРисунок 16 – Алгоритм гармонизации соответствия составляющихструктурной конфигурации МНК и ситуационных факторов для достиженияцелевых результатов деятельностиИсточник: составлено автором166Этап 1 - Постановка задачи (пп. 1-3). На первом этапе определяютсязадачи, а также приоритетные направления мониторинга в зависимости оттекущих стратегических целей.

В качестве направлений мониторинга могутбыть выбраны как внутренние, так и внешние элементы организационнойсреды. В качестве внешнего объекта мониторинга может выступатьотдельный географический рынок, общая конкурентная среда, мироваяполитическаяситуация.Внутреннимиобъектамимониторингамогутслужить каналы коммуникации между дочерними предприятиями икорпоративным центром, распределение между ними ответственности иполномочий и тому подобное.Этап 2 – Диагностика (пп. 4-6).

Характеристики

Список файлов диссертации