Диссертация (1151132), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Необходимость соответствия правилам изаконам принимающей страны, к которым российским компаниям сложноприспособиться,можетотпугнутьихотзаключенияпотенциальноприбыльной сделки [Панибратов, Веселова, Ермолаева, 2015]. Кроме того,чем больше институциональная дистанция между Россией и принимающейстраной, тем более проблемным становится трансфер в компаниюприобретенных ресурсов, в особенности, в случае нематериальных активов,таких как знания или технологии, или стратегические активы в целом[Kostova, 1999].Таким образом, неопределенность внешней среды, с одной стороны,дает российским МНК конкурентное преимущество, связанное с ихприспособленностью к функционированию в сложных условиях, с другойстороны, требует разработки и внедрения эффективных стратегических иструктурных инструментов для быстрой адаптации к изменяющимсяусловиям.
Определение и оценка взаимосвязей между внешней средой иструктурнымихарактеристикамиМНК,позволитвыявитьусловиядостижения соответствия, которое обеспечит достижение устойчивыхрезультатов деятельности.Ключевым внутриорганизационным фактором, находящимся в теснойвзаимосвязиссоставляющимиструктурнойконфигурацииМНК,94большинством исследователей признается стратегия организации [Bartlett,Ghoshal, 1989; Chandler, 1962; Egelhoff, 1982; Galan, Sanchez-Bueno, 2009; идр.]. Причем, поскольку стратегия компании может разрабатываться иприменяться на различных уровнях (корпоративная, функциональная,бизнес-стратегия), а каждый уровень стратегии включает в себя различныекомпоненты,исследования обозначенных взаимосвязей носят довольнокомплексный, разносторонний характер.Взаимосвязьстратегиииструктурныххарактеристиккомпаниинаходится в центре внимания исследователей с начала 1960-х гг., когда былаопубликована книга А.
Чандлера «Стратегия и структура» [Chandler, 1962].Работа А. Чандлера послужила отправной точкой для большого количестваисследованийврамкахпрограммыпромышленногоразвитияигосударственной политики Гарвардской школы бизнеса. Идея Чандлеразаключалась в том, что любая компания стремится к росту, проходя при этомразличныеэтапы,определеннымисменяющиестратегиямиидругдругаструктурами.ихарактеризующиесяРанниеисследованиявзаимосвязи стратегий и структурных характеристик компании во многомопирались на идеи Чандлера [например, Stopford, Wells, 1972; Franko, 1973;Egelhoff, 1982; Bartlett, Ghoshal, 1989] и предлагали теоретические модели сиспользованием различных критериев таких, как степень продуктовой/географической диверсификации, критерий информационного требования,требования к локальной адаптации/ глобальной интеграции.
Однакосложность заключается в том, что результаты эмпирических исследованийпредложенных взаимосвязей стратегии и структурных характеристикнередко дают довольно противоречивые результаты, что побуждаетисследователей,соднойстороны,рассматриватьстратегиюболеекомплексно с использованием различных составляющих, а с другой стороны,принимать во внимание контекст и организационные особенности компаний,в том числе корпоративную культуру, кадры, условия труда, компетенции[Кудрявцева, 2013].95Как показывают исследования, важной детерминантой структурнойконфигурации МНК является тип источника ее конкурентного преимущества[Wolf, Egelhoff, 1991].
Такой подход берет начало в работе М. Портера[Портер, 2006], в которой Портер ставит на противоположные края «оси»такие источники конкурентного преимущества как лидерство по издержкам идифференциацию. Стратегия лидерства по издержкам требует созданиеэффективных мощностей, жесткий контроль над издержками, снижениезатрат в таких областях как НИОКР, обслуживание, продажи, реклама и т.п.Стратегия дифференциации предполагает наличие одного или несколькихподходов к выделению своего продукта, придание ему уникальности, чтоможет быть выражено в дизайне, имидже бренда, технологии, клиентскомобслуживании, широкой дилерской сети или каких-либо других параметрах.Портер утверждает, что компания должна придерживаться одного типаконкурентной стратегии, чтобы сохранить долгосрочное конкурентноепреимущество.
Те компании, которые показывают высокие результатыдеятельности при комбинировании базовых конкурентных стратегий, какправило, функционируют в «незрелых» отраслях либо на рынках с низкимуровнем конкуренции, и по мере взросления отрасли или усиленияконкуренции им придется выбрать один вариант.
Так или иначе, российскиекомпании часто выделяют среди своих конкурентных преимуществ какнизкие издержки, так и уникальные характеристики, свойственные ихпродукту, особенно явно это проявляется в металлургической отрасли.Эмпирическое исследование И. Вольфа и У. Эгельхоффа [Wolf, Egelhoff,1991] показало, что компании следующие стратегии лидерства по издержкамбудут тяготеть к более жестким функциональным структурам, в то время каккомпании, имеющие конкурентное преимущество в дифференциации своегопродукта, предпочтут более гибкую продуктовую или географическуюдивизиональную структуру.Роль корпоративного центра многонациональной компании в процессереализации конкурентных преимуществ заключается в создании или, в96крайнем случае, в сохранении корпоративной ценности [Chandler, 1991].
Длясохранения корпоративной ценности корпоративный центр выполняет чистоадминистративную функцию, которая связана с координацией деятельностии обеспечением безубыточности. Для того, что создавать корпоративнуюценность корпоративному центру необходимо реализовывать также ипредпринимательскую функцию, связанную с проактивной позицией инацеленную на увеличение доходов компании. Предпринимательскаяориентация компании отражает то, в какой степени менеджмент компаниисклонен брать на себя риски, связанные с осуществлением деятельностикомпании, проводить существенные преобразования и внедрять инновациидлясозданияконкурентногопреимущества,атакжеагрессивноконкурировать с другими компаниями на рынке [Miller, 1983; Широкова,Богатырева,2015].Организациям,предпринимательскойориентации,обладающимгораздовысокимпрощеуровнемадаптироватьсякдинамичной конкурентной среде [Covin, Slevin, 1989].
Высокий уровеньпредпринимательской ориентации требует от компании гибких структур,способных быстро реагировать на изменения, а также стимулироватьсоздание и распространение инноваций.ДляроссийскихМНКоднимизключевыхмотивовинтернационализации является получение доступа к стратегическим активами технологиям, то есть к тем активам, которые позволили бы упрочить ихпозициинадомашнемрынке,создатьустойчивыеконкурентныепреимущества за счет вывода на рынок инновационных продуктов иливнедрения инновационных технологий, а также занять конкурентныепозиции на зарубежных рынках; поэтому учет данного фактора приформированииихструктурныхконфигурацийявляетсянетолькообоснованным, но и необходимым.Помимо рассмотренных выше аспектов стратегической ориентацииМНК особое внимание заслуживает ее корпоративная стратегия, в которойможно выделить три компоненты: продуктовый охват, вертикальный охват и97географический охват, образующие, так называемую трехмерную модельдиверсификации компании[Медведев, 2014].
Каждая из компоненткорпоративной стратегии должна быть учтена при формировании адекватнойструктурнойконфигурацииМНК.Продуктовыйохватпредполагаетопределение корпоративным центром продуктового портфеля компании,который может быть представлен одним продуктом/услугой/бизнесом илинесколькими, что соответствует стратегии одного бизнеса (single-business)или стратегии диверсификации. Диверсификации деятельности являетсяраспространенной стратегией для компаний из стран с растущимиэкономиками, в том числе и России. Высокая гибкость портфеля видовбизнеса повышает безопасность деятельности фирмы [Малюк, 2014].Диверсифицируя свою деятельность, компании стараются обезопасить себяот потерь, связанных с неопределенностью и нестабильностью условий, вкоторых они функционируют [Yiu, Lau, Bruton, 2007].
Так, нестабильность инизкийуровеньразвитияинституциональнойсреды,дефициттехнологических, управленческих, физических и других ресурсов побуждаютроссийские компании к созданию диверсифицированных бизнес-групп[Казанцев,Веселова,2014].Дляэффективногоуправлениядиверсифицированной компанией менеджменту требуется широкий кругкомпетенций и систем контроля, которые «позволяют экономить наограниченной рациональности…и обеспечивают внутрифирменный процессперераспределения ресурсов, снижающий угрозу оппортунизма» [Williamson,1985, с. 289]. Для стратегий одного бизнеса или доминирующего бизнеса, вбольшейстепени,подходятсистемыстратегическогоконтроля,предполагающие совместное использование ресурсов, сотрудничество исовместную деятельность организационных подразделений [Gupta, 1987;Hoskisson, Hitt, 1988], то есть такие компании будут характеризоватьсявысокой степенью централизации и внутрифирменной горизонтальнойинтеграции.Стратегиядиверсификации,напротив,требуетсистемфинансового контроля с децентрализацией ответственности и конкуренцией98между подразделениями [Hill, Hoskisson, 1987; Williamson, 1975], то есть длятаких компаний будут наиболее характерны высокая степень формализации,низкаястепеньцентрализации,низкаястепеньвнутрифирменнойгоризонтальной интеграции и обмена знаниями.
В то же время, компании сосреднейстепеньюдиверсификациибудутиспользоватькомбинациистратегических и финансовых инструментов контроля [Hoskisson, Hitt, Hill,1991], а, следовательно, и комбинации параметрических характеристикструктурных конфигураций.Вертикальныйохваткорпоративнойстратегииотражаетспособформирования цепочки создания ценности МНК [Портер, 2006], а именно,степень вертикальной интеграции, предполагающий определение тех частейцепочки создания ценности, которые реализуются внутри фирмы или за еепределами. Большинство авторов сходятся во мнении, что компания должнафокусироваться на тех видах деятельности, в которых она имеет устойчивыеконкурентные преимущества, и отдавать во вне те виды деятельности, вкоторых конкурирующие компании имеют специфические конкурентныепреимущества [Bustinza et al., 2010]. Стратегия вертикальной интеграцииявляется довольно распространенной стратегией для российских МНК, чтово многом связано с желанием сокращения издержек, обеспечения контроляв цепочке ценности и специфичностью активов, которыми обладаеткомпания [Радыгин, 2004].
Поскольку потребности организации меняются втечениевремени,поискэффективныхструктурныхконфигураций,обусловленный выведением отдельных бизнес-функций в независимыекомпании, использованием аутсорсингаили, напротив, вертикальнойинтеграцией, имеет постоянный характер [Джермейн, Кротов, Федотов,2011]. При этом, чем ниже специфичность активов компании, тем большевероятность того, что та часть операций, в которой задействованынеспецифичные активы, будет отдана на аутсорсинг. Выбор междувертикальной интеграцией и аутсорсингом часто связан с выборомэффективных механизмов контроля. Так, при вертикальной интеграции99контрольосуществляетсяпутемувеличениястепеницентрализацииуправленческих решений, в то время как при аутсорсинге наиболееэффективны формальные механизмы контроля качества и результата, то естьболее высокая степень формализации; при этом, в случае аутсорсинга будетнаблюдаться относительно более низкая степень централизации решений.Географический охват деятельности МНК определяется степеньювовлеченности компании в международные операции различного характера инередко обозначается как степень интернационализации компании.
Большоеколичество исследований отмечают, что интернационализация предоставляеткомпании определенные преимущества, которые оказывают влияние наулучшение результатов ее деятельности [например, Dunning, 1993; Hitt,Hoskisson, Kim, 1997]. Компании, осуществляющие зарубежную экспансию,могут использовать разнообразные ресурсы, доступные на принимающемрынке, извлекать выгоду от разницы в стоимости факторов производства,приобретать стратегические активы для построения и/или развития своегоконкурентного преимущества [Wang et al., 2012], достигать экономию отмасштаба и разнообразия [Tallman et al., 2004] и распределять операционныериски [Rugman, 1981].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
