Диссертация (1151132), страница 14
Текст из файла (страница 14)
В централизованных организацияхосуществление координации и контроля значительно легче в сравнении сдецентрализованными, однако, если компания имеет большой размер, этосоздает задержки в принятии решений, негативно влияя на результаты ее80деятельности [Hatch, Cunliffe, 2012; Keupp, Palmie, Gassmann, 2011]. Висследованиях по международному бизнесу централизация рассматриваетсяс позиции взаимосвязей между корпоративным центром и подразделениями,а именно, степени влияния или контроля корпоративного центра надпроцессамипринятияуправленческихрешенийорганизационнымиединицами [Tsai, 2002].Степеньформализацииопределяетсястепеньюважностиопределенных правил, процедур, политик (должностные инструкции,письменные организационные политики и т.п.) в деятельности организации[Pugh et al., 1968]. Высокий уровень формализации позволяет осуществлятьэффективныйконтроль.Однако,какправило,такиеорганизациирассматриваются как безличные.
Некоторые авторы считают, что наличиежестких правил ограничивает создание знания в организации [Von Krogh,1998], коммуникацию и взаимодействие между членами организации [Lopez,Peon, Ordas, 2006], а также развитие новых идей и инноваций [Lee, Choi,2003]. С другой стороны, часто правила носят фрагментарный характер имогут предлагать различные комбинации действий для достиженияпоставленных задач в различных ситуациях [Feldman, Pentland, 2003].Однако, поскольку они не предлагают детальной информации о том, какприменить предложенное решение, каждый индивид может трактоватьустановленные правила и процедуры по-своему, основываясь на своемпредшествующем опыте и знаниях, что может, в свою очередь, привести ксозданию нового знания [Pertusa-Ortega, Zaragoza-Saez, Claver-Cortes, 2010].Среди преимуществ формализации можно выделить улучшениекооперацииикоординациимеждуорганизационнымиединицами,способствование передачи явного и кодифицированного знания, а такжеснижение общей неопределенности.
Использование формальных процедурпозволяет организационным единицам более эффективно реагировать наизменения ситуационных условий посредством использования лучшихпрактик, встроенных в организационную память [Adler, Borys, 1996].81Структурнаясложностьвключаетвсебявертикальнуюигоризонтальную дифференциацию, то есть количество иерархическихуровней и организационных единиц (отделов, департаментов, дивизионов ит.д.), а также способы их группировки. Структурная сложность, безусловно,зависит от размера организации, чем больше организация, тем она сложнее,однако, уровень сложности в организациях одинакового размера можетотличаться. Структурно сложным организациям необходим высокий уровенькоммуникации между различными частями, поэтому одной из ключевыхзадачменеджментавтакихорганизацияхявляетсяорганизацияиналаживание каналов передачи информации для предотвращения ееискажения или потери.Несмотря на то, что сокращение количества иерархических уровней всистемеменеджментакомпаниитрадиционнопринятосчитатьположительной тенденцией, в последнее время данное утверждение все чащеподвергается сомнению.
Довольно обосновано предположение о том, что врамках структур различной степени сложности реализуются различныеконкурентныеспособности,поэтомуонисвойственныкомпаниям,занимающим разные ниши в рыночной экономике [Малюк, 2015]Механизмывнутрифирменнойгоризонтальнойинтеграцииимеханизмы передачи знаний являются важными составляющими структурнойконфигурации, позволяющими решать комплексные стратегические задачи.П. Лоуренс и Дж.
Лорш [Lawrence, Lorsch, 1967] утверждают, что наиболееэффективными будут те компании, которые смогли дифференцировать своифункции настолько, чтобы суметь адаптироваться к функциональнымсредам, и в то же время, разработали механизмы для интеграциидифференцированныхфункцийсцельювзаимодействиясобщейкорпоративной конкурентной средой. При реализации простых стратегийиспользованиеисключительноформальныхмеханизмовкоординацииявляется приемлемым и достаточным, в то время как, более сложныестратегиитребуютиспользованияиформальных,инеформальных82механизмов. Неформальные механизмы координации включают в себягоризонтальноевзаимодействие,неформальнуюкоммуникацию,организационную культуру (институционализацию) и др.
[Martinez, Jarillo,1989]. Исследования показывают, что осуществлению интеграции внутриМНК, учитывая всю сложность и многомерность внутренних связей,способствует использование трех типов административных механизмов:механизмов управления данными, включающих информационныесистемы, стратегическое планирование, бюджетирование и т.п.;механизмов управления менеджерами, включающих механизмы отбораменеджеров, карьерный рост, модели социализации и т.п.;механизмов разрешения конфликтов, включающих распределениеответственностизапринятиерешений,созданиеинтеграторов,координационных комитетов и т.п.
[Doz, Prahalad, 1981, 1984].В последнее время наблюдаются тенденции к снижению ролиформальных интеграторов и увеличению значимости горизонтальноговзаимодействия, нормативной интеграции, а также предпосылок созданиядепартаментов, комитетов и команд для выполнения интегративных функций[Alfoldi, Clegg, McGaughey, 2012; Foss, Foss, Nell, 2012]. Такие тенденцииотчетливо прослеживаются в развитии структурных конфигураций МНК.Координация деятельности различных организационных единиц дляобмена знаниями и внутрифирменного обучения является критическиважным аспектом развития организационных способностей [Kogut, Zander,1996].Организационныеспособностиопределяютсястепеньюиспользования, распространения и интеграции знания организационнымиединицами МНК [Grant, 1996; Kogut, Zander, 1996].
В зависимости отхарактера взаимоотношений между организационными единицами внутриМНК они могут сотрудничать друг с другом для обмена знаниями иликонкурировать друг с другом с целью максимизации личной выгоды [Tsai,2002], поэтому эффективность механизмов обмена знаниями зависит отусловийвзаимодействиямеждуподразделениями.Подразделения,83находящиеся под жестким контролем со стороны корпоративного центра, вменьшей степени настроены на внутрифирменный обмен знаниями.Использование горизонтальных механизмов координации для обменазнанияминаосновевнутреннегодоверия,напротив,позволяетподразделениям достичь синергетического эффекта и сформировать базу длясоздания устойчивого конкурентного преимущества [Gulati, Singh, 1998].Одним из наиболее распространенных механизмов передачи знаний в МНКявляетсямеждународныйтрансферперсонала,предполагающийиспользование экспатриатов в различных подразделениях [Galbraith, Edstrom,1976; Bartlett, Ghoshal, 1995; Berthoin Antal, 2000].
Экспатриаты приобретаютновые знания, формируют «банки» знаний, которые могут использоватьсявсеми подразделениями МНК [McDonnell, Gunnigle, Lavelle, 2010]. Крометого,возможномеждународныхиспользованиепроектныхидругихкоманд,механизмов,управленческихнапример,комитетов,международных советов [Gupta, Govindarajan, 2000].Эмпирические исследования структурных характеристик компанийсвязаны с рядом ограничений, порождаемых качественной природойпараметров и неоднозначностью используемых метрик. В Таблице 11приведены примеры индикаторов оценки составляющих структурнойконфигурации.Наосновесравнительногоанализаиндикаторов,используемых в предыдущих исследованиях структурных характеристик,отобраны индикаторы, показывающие наилучшую валидность и надежность.В эмпирической части исследования при необходимости для некоторыхсоставляющих будут использоваться комплексные наборы индикаторов, а внекоторых случаях индикаторы и шкалы будут адаптированы под условияданного исследования.84Таблица11–Примерыиндикаторовоценкиструктурныххарактеристик МНКСоставляющаяструктурнойконфигурацииЦентрализацияИндикаторы измеренияструктурной составляющейСтепень влияния корпоративногоцентра на решения, принимаемыедочерними предприятиями (7бальная шкала Лайкерта)Иерархическийуровень,вовлеченный в процесс принятияопределенного типа решений(шкала от 1…7 в соответствии суровнемиерархииотисполнительного директора долинейного работника)Формализация и Степеньформальногоконтрольопределения ролей (7-бальнаяшкала Лайкерта)СложностьВнутрифирменнаягоризонтальнаяинтеграцияВнутрифирменныймеждународныйобмен знаниямиАвтор(ы)Tsai, 2002Aiken, Hage, 1971;Palmer,Dunford2002; Pelham, Wilson1996; Pertusa-Ortegaet al., 2010; Powell1992; Pugh et al.,1968.Aiken, Hage, 1971;Nahm et al., 2003;Palmer,Dunford2002; Pelham, Wilson1996; Pertusa-Ortegaet al., 2010; Powell1992; Pugh et al.,1968.Степень использования различных Miller, 1987механизмов контроля (7-бальнаяшкала Лайкерта)Количество уровней иерархии Burns and Stalker,(количественная шкала)1961;Damanpour,1991.Степеньиспользования Miller, 1987.интеграционных механизмов (7бальная шкала Лайкерта)Степеньвовлеченностиимежфункциональноговзаимодействия (7-бальная шкалаЛайкерта)Подразделениякомпании,вовлеченныевобментехнологиямииноу-хау(номинальнаяшкаладляобозначения подразделения)Gerwin,Kolodny1992; Nahm et al.,2003; Miller, 1987.Tsai, 200285Параметрыструктурнойконфигурацииобладаютсвойствомкомплиментарности, и для достижения высоких результатов деятельностинеобходимо внутреннее соответствие, или внутренняя согласованностьмежду параметрами структурной конфигурации [Miller, 1992].
Посколькуструктурная конфигурация представляет собой совокупность структурныхпараметров, ее можно представить в виде морфологической матрицы, илипаттерна[Градов,2003].Тогда,приформированииструктурнойконфигурации лицо, принимающее решение, может выбрать одну издоступных комбинаций значений параметров. На Рисунке 11 представленморфологический классификатор вариантов структурных конфигурацийМНК, включающая в себя пять выделенных ранее параметрическиххарактеристик структурной конфигурации, каждая из которых можетпринимать три значения.
Как уже упоминалось ранее, одной из основныхсложностей, связанных с измерением структурных характеристик, являетсяих качественный характер, поэтому широко принятым является подход копределению значений структурных характеристик как «низкая», «средняя»или «высокая», например, в работах [Burton, Lauridsen, Obel, 2002; Fiss, 2011;Morton, Hu, 2008].Таким образом, формирование структурной конфигурации МНКможно представить как выбор оптимальной комбинации значенийпараметра, то есть комбинации, которая будет наилучшей (позволяющейдостичь желаемой цели) при ограниченных возможностях [Ногин, 2007].Комбинируя значения различных параметров структурной конфигурации,можно получить множество возможных (допустимых) конфигураций X, изкоторогобудетосуществлятьсявыбор.Количествовозможныхконфигураций в общем виде определяется по формуле:,где R – количество значений, которое может принимать каждыйпараметр, а m – количество параметров, формирующих структурнуюконфигурацию.86Параметрическая характеристикаструктурной конфигурацииСтепень сложности (сс)Значение параметра структурнойконфигурации123НизкаяСредняяВысокаяСтепень централизации (сц)НизкаяСредняяВысокаяСтепень формализации и контроляНизкаяСредняя(сфк)СтепеньвнутрифирменнойНизкаяСредняягоризонтальной интеграции (сгк)Степень внутрифирменного обменаНизкаяСредняязнаниями (соз)Комбинация 1 (сс1, сц1, сфк2, сгк2, соз2)ВысокаяВысокаяВысокаяКомбинация 2 (сс3, сц3, сфк2, сгк3, соз3)Комбинация 3 (сс1, сц1, сфк1, сгк3, соз2)Рисунок11–Морфологическийклассификаторвариантовструктурных конфигураций МНКИсточник: составлено авторомВ нашем случае количество возможных конфигураций составит 243,или 35.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
