Информационно-аналитическое обеспечение стратегии развития услуг телекоммуникационной компании (1142389), страница 36
Текст из файла (страница 36)
Само слово«показатель» говорит о том, что он «показывает» состояниеэкономического системы, экономического объектаэкономический показатель, характеризующийся совокупностьюреквизитов, рассматривается в качестве укрупненной единицыизмерения экономической информацииэкономический показатель определяется как единицаэкономической информации, определен в качествехарактеристики свойств отображаемых объектов, явлений,процесса или их результата193Продолжение таблицы А.1ИсточникН.П. Любушин, В.Б. Лещева,В.А.
Сучков «Теорияэкономического анализа»[51, с. 86]Определениедается определение показателю косвенно – через определениесистемы показателей, под системой показателей,характеризующих определенный объект или явление,понимается совокупность взаимосвязанных величин,всесторонне отображающих состояние и развитие данногообъекта или явления. Получается, что показатели – этовеличиныВ.С. Мхитарян «Статистика» показатель (индикатор) определяется на основе признаков и[65, с. 21]представляет собой количественную характеристику социальноэкономического явления или процесса, непосредственносвязанную с его сущностью. При этом показатель однозначнопонимается как индикатор.1Г.В.
Савицкаяиногда термин «показатель» отождествляется с методом его«Экономический анализ»расчета: в практике экономической работы наряду с[62, с. 27]абсолютными и относительными показателями очень частоприменяются средние величиныПримечание - под признаком понимается объективная характеристика единицыстатистической совок упности, её характерная черта или свойство. Это свойствоможет быть измерено и отражено показателем, причем признак входит вкачественное содержание пока зателя.Источник: составлено автором.194Приложение Б(обязательное)Схема возникновения объективных факторов внешнего риска предприятияВнешне-экономическая ситуацияОбщеэкономическаяобстановкаОрганыгосударственногоуправленияэкономикой,банки, инвесторыОрганы государственнойвласти и управления,местная администрацияСоциальнополитические условияНормативно-правовая базаВнешнеторговыеорганизации,конъюнктурные,органыстатистикиРыночнаяобстановкаОрганы статистики, конъюнктурные,маркетинговые, торговые организации,предприятия поставщики иконкурентыОрганы статистики, бюро по трудоустройству, биржитруда, органы правопорядкаПредприятиеМетеорологические,экологические организации,санитарные, ветеринарныеслужбы, предприятиядобывающих отраслейНалоговые, финансовые истатистические органы,юридические органы и службыНаучно-технический уровеньСоциальнодемографическаяситуацияНИИ, КБ, НПО,инновационныепредприятия,вузыОрганыстатистики,конъюнктурныеинституты,библиотеки,органы печатиПриродноклиматическиеусловияИнформационная базаИсточник: [81, с.
60].Рисунок Б.1 – Схема возникновения объективных факторов внешнего риска предприятия195Приложение В(обязательное)Краткий обзор методов, используемых для проведения анализа внешней ивнутренней среды и конкурентной позиции организации1. PELSEDET-анализ (Political, Economic, Legal, Social, Environmental,Demographic, Ethic, Technological). Осуществляется анализ основных факторовмакросреды – политические, экономические, правовые, социальные, окружающаясреда и экология, демографические, этнические и технологические факторы. Дляпроведения анализа требуется описать возможное влияние каждого из факторовна деятельность организации и определить степень его влияния. Таким путемруководство может оценить наиболее вероятные сценарии развития внешнейсреды и выявить конкурентные преимущества компании, которые будетнивелировать возможное их отрицательное воздействие;2. SWOT-анализ направлен на выявление во внешней среде возможностей иугроз и сильных и слабых сторон внутренней среды.
По результатам проведенияPELSEDET-анализа, полученные выводы могут быть представлены в видеопределения возможностей и угроз, которые будут оказывать непосредственноевлияние на длительность компании в анализируемом периоде. Также списоквозможностей и угроз расширяется за счет оценки влияния на деятельностькомпании ее конкурентов, поставщиков и потребителей.На основаниивнутренней информации определяется, какими уникальными ресурсами обладаеторганизация в сравнении с конкурентами, а в каких направлениях отстает от них.В таблице В.1 приведены типичные примеры факторов, включаемых в SWOTанализ.
На основании сопоставления факторов внешней и внутренней средыорганизации разрабатываются методы преобразования возможностей, которыедает внешняя среда, в сильные стороны компании, угроз – в возможности, а такжеспособы уменьшения воздействия слабых сторон компании на ее деятельность;196Таблица В.1 - Примеры факторов, включаемых в SWOT-анализПреимуществауникальные компетенции в маркетингеисключительный доступ к ресурсампатентыновый инновационный продукт, услугапродукт или услуга, обладающийзначительным преимуществом наданалогами и заменителямирасположение компаниипреимущество по издержкам компанииэффективные каналы сбытавысокая эффективность процессовкомпаниисильный бренд или репутацияВозможностиразвивающийся рынокслияния или стратегическиеобъединенияпереход на новые привлекательныерыночные сегментывыход на новый рынок, в т.ч.международныйослабление регулированиярынок со слабыми конкурентаминизкие риски выхода продуктов, услуг –заменителейНедостаткикомпетенции маркетинга аналогичныили уступают конкурентамтрудности в получении необходимыхресурсов или рост их стоимостиотсутствие инновационных разработокустаревание ассортимента товара илиуслугнедостаточное качество продуктов иуслуг в сравнении с конкурентамирасположение компанииневозможность сокращения издержекконкуренты имеют лучший доступ кканалам сбытаснижение эффективности процессовкомпанииповрежденная репутацияУгрозывыход нового конкурента на рынокожесточенная ценовая конкуренциявыход нового привлекательногопродукта или услуги аналога илизаменителяснижение спроса на данный видпродукта или услугужесточение регулированияухудшение экономической ситуацииустаревание используемой технологииИсточник: составлено автором с использованием [178, 182].3.
Для анализа конкурентных сил применяется модель Портера, в которой спомощьюпятиструктурныхединицописаныспособыформированияконкурентных преимуществ и сохранения устойчивости компании. Выделяютсяпять основных конкурентных сил на рынке: рыночная власть покупателей,рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасностьпоявлениятоваров-заменителей,внутриотраслеваяконкуренция.Модельиспользуется для определения интенсивности конкурентных сил, чтобы компаниябыла защищена от других компаний и могла оказывать на них влияние;4. Для определения наиболее значимых ресурсов компании полезен ABCанализ, предназначенный для выявления наиболее рентабельных продуктов сцельюоптимизацииассортиментногопортфелякомпании.Анализ197осуществляется посредством ранжирования ресурсов с точки зрения их вклада впродажи или в прибыль.
Таким образом, руководство организации получаетинструмент для выявления приоритетов деятельности, использования ресурсов;5. Матрица BCG используется для управления портфелем наиболееперспективных направлений бизнеса. Анализ проводится на основании оценкидля каждого из направлений бизнеса следующих показателей: темп рост рынка,доля компании на рынке, общий объем данного рынка. На рисунке В.1представлена матрица BCG, состоящая из четырех квадратов, каждый из которыхимеет свои характеристики. Изучаемые направления бизнеса располагаются ввиде окружности, центр которой находится на пересечении соответствующихпоказателей, характеризующих долю и темп роста рынка, а диаметром являетсяобъем всего рынка. В соответствии с положением компании определяютсяосновные черты данного направления и выбираются мероприятия, направленныедля изменения данного положения для достижения желаемого.высокаязвезды«знакивопроса»коровысобакитемп роста рынканизкаянизкаявысокаядоля рынкаИсточник: Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс] /http://www.stplan.ru/ // Режим доступа: http://www.stplan.ru/ (Дата обращения:20.04.2015).Рисунок В.1 - Матрица BCG6.
Матрица GE (матрица McKinsey) - доработанная матрица BCG, в которойанализируетсяпоказателипривлекательностьотраслииконкурентноепреимущество. Показатели определяются через набор факторов, которыеоказываютнаправлениянанихбизнесавлияние.Этопосредствомпозволяетболееоценитьполногопривлекательностьохватафакторов,но198использование метода осложняется выбором метода оценки данных показателей.Как и в матрице BCG, изучаемое направление бизнеса отражается окружностьюна матрице с центром в пересечении показателей привлекательность отрасли иконкурентной позиции и диаметром, равным размеру рынка. Матрица GE делитсяна 9 квадратов, каждый из которых имеет характеристику, основные представлены в таблице В.2.ПривлекательностьотраслиТаблица В.2 - Характеристика матрицы GEУровеньКонкурентная позицияСредняяХорошаяСлабаяВысокаяПобедительПобедитель«Знак вопроса»СредняяПобедительСредний бизнесПроигрывающийНизкаяПроизводитель прибылиПроигрывающийПроигрывающийИсточник: Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс] /http://www.stplan.ru/ // Режим доступа: http://www.stplan.ru/ (Дата обращения:20.04.2015).7.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
