Развитие методологии управления финансовым обеспечением электроэнергетических компаний (1142218), страница 24
Текст из файла (страница 24)
При этом ценностно-ориентированные показатели в большей мересоответствуют интересам акционеров и инвесторов, позволяя им задавать менеджерамцелевые ориентиры деятельности и определять границы их полномочий. Такой подходк управлению бизнесом Т. Коупленд, Т. Коллер и Дж. Муррин выразили следующимпостулатом: «менеджеры должны мыслить, как собственники, для чего ихвознаграждение должно быть увязано с их действиями, способствующими созданиюстоимости для акционеров» [57, с. 125].Как показанов § 2.3,ценностно-ориентированный подходс учетомпредлагаемых нами дополнений наиболее полно отвечает современным задачамуправления финансовым обеспечением электроэнергетических компаний.
При этомпоказатели стоимости бизнеса, агрегируя в себе результативность всех сфердеятельности компании, обладают возможностью пофакторного расщепления(декомпозиции), что способствует пониманию влияния отдельных бизнес-процессови управленческих решений на конечную стоимость бизнеса.Пофакторнаядекомпозицияпозволяетвыявитьосновныепараметрыдеятельности компании, наиболее сильно влияющие величину стоимости бизнеса, т.е.установить связь операционных элементов бизнеса с процессом создания стоимости.Эти параметры принято называть «ключевые факторы стоимости», а те из них,которые так или иначе зависят от действий менеджмента, выделяются в отдельнуюгруппу – «ключевые драйверы стоимости» [19].
Именно они являются наиболееважными с точки зрения управления финансовым обеспечением, так как связываютдействия менеджеров (т.е. принимаемые ими управленческие решения) с ихпоследствиями для стоимости бизнеса.Знать эти параметры важно по двум причинам.
Во-первых, рядовые менеджерыкомпании не могут непосредственно работать с показателями стоимости бизнеса. Онивынуждены работать с теми сферами деятельности компании, на которые ониспособны оказывать непосредственное влияние (производство, сбыт, себестоимость,капитальные вложения, финансы и т.д.). Во-вторых, такая декомпозиция помогает129менеджерам высшего звена получить общую картину происходящего в компании, атакже донести свои планы и намерения до всех остальных уровней управления.Сегодня существуют различные подходы к выделению драйверов стоимости,разница между которыми объясняется различными задачами, решаемыми ихавторами. Так, Г. Лохман с позиции классического менеджмента выделяет такиекомпоненты драйверов стоимости, как: стратегическое управление, внедрениеинформационной системы, согласованность управленческих процессов, системаоценки результативности, система поощрения [157].
А. Раппапорт, рассматриваяпроцесс создания акционерной стоимости, обосновывает следующие показатели: темпроста продаж, операционная рентабельность, налоговые выплаты, вложения в рабочийи основной капитал, продолжительность роста стоимости бизнеса [164]. Р.С. Каплан иД.П. Нортон выделяют удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы,обучение персонала, рост доходов [149].С точки зрения управления финансовым обеспечением компании наибольшийинтерес представляют финансовые драйверы стоимости, общая классификациякоторых представлена на рисунке 3.2.Стоимость бизнесаДолгосрочныйростРентабельностькапиталаЭффективностьпродажЭффективностьоперационныхзатратКоммерческоеблагополучиеСтруктуразатратСтоимостькапиталаЭффективностькапиталаСостояниеактивовСостояниепассивовСтратегическое положениеИсточник: составлено автором по материалам [150, с. 427–435]Рисунок 3.2 – Дерево финансовых драйверов стоимости бизнеса130При этом драйверы стоимости могут быть краткосрочными (определяющимитекущие величины рентабельности капитала и роста доходов), среднесрочными(позволяющими оценить, может ли бизнес увеличить свою стоимость в перспективе1–5 лет), и долгосрочными (которые оценивают стратегическое положение компании).Принципиальная схема процесса управления финансовым обеспечениемкомпании на основе показателей стоимости бизнеса представлена на рисунке 3.3.Стратегическое управлениеЦелевые показатели стоимости бизнесаПланТактическоеуправлениеГодовые планы всоответствии сзаданными целевымипоказателями- чистая прибыль- денежный поток- рентабельность- ...ФактОтклонениеОперативноеуправлениеФактическидостигнутые значенияпоказателей- чистая прибыль- денежный поток- рентабельность- ...КонтрольисполнениястратегическихплановВыявление и анализ причин план-фактных отклоненийИсточник: составлено автором.Рисунок 3.3 – Принципиальная схема процесса управления финансовымобеспечением компании на основе показателей стоимости бизнесаПри разработке долгосрочного стратегического плана развития компанииопределяются целевые значения показателей стоимости бизнеса.
При формированиигодового плана деятельности происходит их декомпозиция до тактических заданий покаждому направлению деятельности (бизнес-процессу), таким образом, мы получаемнабор плановых показателей для менеджеров. По окончании отчетного периодасобирается фактическая информация о достигнутых результатах деятельности. На131основании этой информации рассчитываются фактические значения стоимостибизнеса и величина их отклонения от первоначально запланированных значений. Таккак стоимость бизнеса – это агрегированный показатель, зависящий от эффективностивсех бизнес-процессов компании, то для поиска источника отклонений необходимоиспользовать годовые планы.
Сравнение плановых показателей по направлениям с ихфактическими значениями дает возможность понять, за счет отклонения параметровкакого именно бизнес-процесса произошло итоговое отклонение стоимости. Этопозволит не только выяснить причину, но и найти ответственное подразделение.Найдя причину и ответственное подразделение, необходимо глубже понять корнипроблемы и выработать управленческое воздействие, препятствующее повторениюситуации.Такая система управления оказывается в достаточной мере гибкой иадаптивной, что выражается в непрерывном контроле и выработке корректирующихвоздействий.Так,ежедневныйоперативныйконтрольпозволяетполучатьинформацию о фактически достигаемых значениях показателей деятельностикомпании, а также оценивать степень выполнения поставленных задач стечением времени. В случае если процедура оперативного контроля сигнализируето невозможности выполнения показателей конкретного месяца, корректировкедолжныподлежатькорректировкапоказателидолжнапоследующихпроводитьсятакимпериодов.образом,Причтобыэтомэтаобеспечитьреализацию годовых планов.
Годовой план деятельности компании нуждается вкорректировке (или даже полном изменении) только в том случае, есливыполнение поставленных в нем задач не может быть обеспечено посредствомсоответствующих корректировок оперативных (месячных) планов. При этомгодовыепланыисполнениедолжныстратегическихизменятьсязадачтакимразвитияобразом,бизнеса.чтобыобеспечитьСтратегическиепланыдолжны пересматриваться только тогда, когда корректировка годовых планов непозволяет в намеченные сроки устранить возникшее отклонение и вернутьдеятельность компании в заданные рамки.В основе принятия решений при управлении финансовым обеспечениемкомпании с позиции ценностно-ориентированного подхода лежит так называемая«модель разрывов». Суть данного подхода состоит в количественной оценкевлиянияпринимаемыхуправленческихрешенийнаожидаемуюдинамику132стоимости бизнеса.
При этом рассматривается расхождение (разрыв) междуожидаемыми результатами деятельности компании при неизменности текущихусловий и ожидаемыми результатами деятельности, достигаемыми в случаереализации запланированных мероприятий (например, сравнение ожидаемыхрезультатоввслучаесохраненияиизменениясхемыфинансирования).Мероприятие признается необходимым к выполнению, когда оно к намеченномусроку с учетом всех сопутствующих затрат обеспечивает увеличение стоимостибизнеса на приемлемом уровне. Схема использования модели разрывов дляпринятияуправленческихрешенийвсферефинансовогообеспеченияпредставлена на рисунке 3.4.Стоимость бизнесаОжидаемые результаты деятельностикомпании при условии выполнениянамеченных мероприятийПрогноз увеличениястоимости бизнесавследствие реализациинамеченных мероприятийВеличина стоимостибизнеса, при достижениикоторой мероприятиясчитаются успешнымиОжидаемые результатыдеятельности компании принеизменности текущих условийСрок, на которыйпроизводится оценкаэффективности мероприятийВремяИсточник: составлено автором.Рисунок 3.4 – Использование модели разрывов для принятияуправленческих решений в сфере финансового обеспечения компанииВ качестве примера рассмотрим задачу выбора наиболее эффективнойстратегииразвития(генерирующиеэлектроэнергетическойтепловыемощностикомпаниитерриториальномалойгенерациирасположенывСтавропольском крае).
С целью определения стратегических задач финансовогообеспеченияпроведенанализизмененияпоказателястоимостибизнеса133по отношению к следующим факторам стоимости: инвестиции в модернизациюпроизводственного оборудования (два варианта: посредством лизинговой схемырасчетов и с привлечением долгосрочного банковского кредита); сокращениевеличины оборотного капитала за счет снижения срока его оборачиваемости;снижение себестоимости за счет налоговой оптимизации. Результаты расчетовприведены в таблице 3.1.Таблица3.1–Анализизмененияпоказателястоимостибизнесаэлектроэнергетической компанииВ тысячах рублейМероприятиеОжидаемоезначениестоимостибизнесаБазовое значение(мероприятия не16 096,00реализуются)Инвестиции вмодернизацию31 686,00производства (лизинг)Инвестиции вмодернизацию29 918,00производства (кредит)Сокращение величины16 480,00оборотного капиталаФормированиедополнительного объемасобственных средств за14 367,00счет налоговойоптимизацииИсточник: рассчитано автором.ИзменениестоимостибизнесаЗатраты напроведениемероприятияИзменениестоимостибизнеса завычетом затратна проведениемероприятия–––+ 15 590,002 460,00+ 13 130,00+ 13 822,001 092,00+ 12 730,00+ 384,00398,00– 14,00– 1 729,000,00– 1729,00На основании анализа результатов расчета можно сделать ряд выводов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
