Интегрированная отчётность - теория, методология и практика (1142188), страница 33
Текст из файла (страница 33)
Так, все три металлургические компании следуютпринципам социальной ответственности, закрепленным международным стандартомISO26000:2010, составляют социальную отчетность.148Среди компаний нефтяной и нефтегазовой отрасли наименее привлекательнойоказалась отчетность ОАО «НК Роснефть», несмотря на то, что эта компанияпринималаучастиевПилотнойпрограммеМеждународногосоветапоинтегрированной отчетности и одной из первых российских компаний ознакомилась спринципами составления интегрированной отчетности» [114, с.38]. Следует отметитьгромоздкость отчетности, отсутствие сбалансированности при описании различныхструктурных элементов, чрезмерное внимание «описанию структуры управления.
Вто же время ОАО «НК Роснефть» – одна из первых среди мировых нефтегазовыхкомпаний опубликовала полную аудированную консолидированную финансовуюотчетность за 2012 г., что является свидетельством того, что компания стремится кбольшей прозрачности» [114, с. 38].
.Достаточные раскрытия представлены в отчетности ОАО «Мегафон», несмотряна более молодой возраст «среди телекоммуникационных компаний, которая сталавторым оператором по размеру выручки и количеству активных абонентовмобильной связи. Описана бизнес-модель, различные социальные инициативы,перспективы на будущее» [114, с. 38], отмечено о создании и функционированииинститута корпоративного секретаря для обеспечения всеми органами правил ипроцедур корпоративного управления,Среди компаний других отраслей положительной оценки заслуживает «ОАО«АЛРОСА» и ОАО «РусГидро», которые составляют как финансовую, так исоциальную отчетность» [114, с.
38].Основные недостатки, присущие практически всем исследованным отчетам,следующие:– преобладание описательной информации над аналитической, сравнительнойинформацией;– избыточность информации по ряду раскрываемых аспектов;– плохое структурирование отчетов;– преобладание информации об успехах организации, отсутствие информации онеудачах, проблемах, путях их решения, задачах на следующий год;– процесс взаимодействия с заинтересованными сторонами и его результаты вотчетности почти не отражены.Однако наличие в отчетности необходимых структурных элементов всоответствии с Международными основами интегрированной отчетности,нетрансформирует автоматически отчетность в интегрированную. Для решения этой149задачи в основе раскрываемой информации должны лежать фундаментальныеконцепции и ведущие принципы интегрированной отчетности, которые пока несоблюдаются.Поэтому при проведении в 2015 г.
повторного обследования годовых отчетов за2014 г. включенных в выборку предприятий, дополнительно уделялось вниманиекачеству раскрытия информации по соответствующим структурным элементамсодержания. Результаты повторного обследования обобщены и систематизированы втаблицах 3.6 – 3.7.Таблица 3.6 – Анализ тенденций изменения качества годовых отчетов за 2014 г.НаправлениетенденцииСодержание тенденцииКомпанииНейтральная Качественных изменений вгодовомотчетепрактически не произошлоили они незначительны.ОАО «Концерн Энергомера», ПАО «Магнит»,ОАО «Аэрофлот», ОАО «РЖД Логистика»,ОАО «Камаз», Группа ГАЗ, ОАО «Автоваз»,ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «Вымпелком», ОАО «Московская сотовая связь»,ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО«Новолипецкий металлургический комбинат»Качество раскрываемой ин- ОАО «АЛРОСА», ОАО «РусГидро», ОАОПозитивная формации в годовом отчете «Мегафон», ОАО «Лукойл», ОАО «НКзначительно улучшилосьРоснефть», ГМК «Норильский Никель»Степень раскрытия инфор- ОАО «Армада» (веб-страница не найдена)Негативнаямации в отчете снизиласьИсточник: составлено автором.Таблица 3.7 – Анализ позитивных изменений в отчетности в разрезе структурныхэлементов содержанияСтруктурныйэлементотчетностиСодержание годового отчета за год2013 годОАО «АЛРОСА»Стратегия Стратегическиеприоритеты компании,сформулированы по 5направлениям.
Носилидекларативный характер.БизнесОписаны лишь преимумодельщества бизнес-моделиПерспективы набудущееУказаны планы на 2014г.2014 годПо всем направлениям стратегическихприоритетов указаны выполненные за годмероприятия, оцифрованные достижения и ссылкина дополнительную информацию отчетаБизнес-модель представлена в виде цепочкисоздания ценности и показана на рисунке Л.1приложения Л.Представлен прогноз на 2015-2016 гг.
и до 2023 г.150Продолжение таблицы 3.7ДеятельИнформация по сегменностьтам не раскрываласьРиски иДан обзор фактороввозможриска. Риски разделеныностина 2 группы:- связанные сдеятельностью группы;- связанные собщеэкономическойситуацией в РоссийскойФедерацииРаскрыта информация по сегментам деятельностиРиски, включенные в матрицу, структурированына риски внешней среды – слабоуправляемые, ириски внутренней среды – управляемые. В матрицедано по группам рисков описание основныхфакторовриска,возможныхпоследствий,основных механизмов управления рисками.Представлена дорожная карта по внедрениюключевыхмер,направленныхнасовершенствование системы управления рисками,приведенная на рисунке Л.2 приложения Л.УправПредставлена структура Принята дорожная карта по внедрению кодексалениекомпаниикорпоративного управления, один из пунктовкоторой – раскрытие дополнительной информациио миссии, стратегии, корпоративных ценностях,финансовомсостоянии,социальнойиэкологической ответственности в рамках ККУ.Представлена именно структура корпоративногоуправления.Описаны компетенции каждого изоргановуправления,нормативнаябазадляихдеятельности, регулярность и форма проведенияими мероприятийОАО «РусГидро»БизнесБизнес-модельБизнес-модель представлена в виде цепочкисоздания ценности, дополненной взаимодействиеммодельпредставлена в видеосновных и вспомогатель- с ключевыми заинтересованными сторонами иных видов деятельности, приведена на рисунке Л.4 приложения Л.
Краткоприведена на рисункепоказаны достижения компании за 10 лет.Л.3 приложения Л.СтратегияСогласована сСформулированы стратегические цели на периодгосударственнымидо 2015 г. и с перспективой до 2020 г., указаныконцепциями развитияцелевые показатели деятельности. Раскрытымеханизм и результаты реализации стратегии за2014г.Управление Персональный составВ модель корпоративного управления включенорганов управления неперсональный состав органов управления. Впервыераскрывалсябыло проведено две процедуры оценкидеятельности Совета директоровРиски иИнформация о рискахРеестр рисков представлен в более нагляднойвозможпредставлена в основном форме в виде таблицы с разделением на критичесноститекстовом формате.кие, существенные и менее приоритетные риски сРейтинг рисков – текущий указанием факторов риска и действий по нивелидан на рисунке Л.5рованию риска.
Радар рисков с перспективой доприложения Л2020 г. представлен на рисунке Л.6 приложения Л.ОАО «Мегафон»БизнесГромоздкое,затрудняю- Улучшиласьвизуализациябизнес-модели.модельщее восприятие представ- котораяпредставленанарисункеЛ.7ление бизнес-модели.приложения Л.151Продолжение таблицы 3.7Рискии Информация о рисках Рискиструктурированы,представленыввозможимелаописательный табличной форме. Описание рисков дополненоностихарактерописанием потенциальных последствий и мер поминимизацииУправление Доля в уставном капитале Информация о каждом члене Совета директоровчленов Совета директоров дополнена указанием их доли в уставном капине раскрываласьтале и доли принадлежащих обыкновенных акцийОАО «Лукойл»БизнесПредставленаввиде Бизнес-модель дополнена взаимосвязью сомодельцепочки создания ценнос- стратегией, факторами создания стоимости,ти с раскрытием информа- влиянием внешней среды и возможнымиции по промышленному рисками, и представлена на рисунках Л.9-Л.10капиталу на рисунке Л.8 приложения Л.приложения Л.Управление Система вознаграждения Дополнительнораскрытасистематоп-менеджеровне вознаграждения топ-менеджеров.
Указана суммараскрываласьвыплат Совету директоров.ОАО «НК Роснефть»БизнесПредставленоописание Бизнес-модель представлена в виде цепочкимодельосновныхвидов создания ценности с указанием стратегическойдеятельностицелиизадач,атакжеосновныхпроизводственных показателей в разрезе видовдеятельности, на рисунке Л.11 приложения Л.Стратегия Представлена цепочка соз- Представлена стратегия развития компании додания ценности и продек- 2030г. с указанием стратегических целей,ларированы ключевые фак- долгосрочнойпрограммыразвитияиееторы создания стоимостиреализации за отчетный годключевыекомпетенции,Управление Ключевыекомпетенции Сформулированычленов Совета директоров которыми обладают члены Совета директоров.не раскрывалисьСкорректированы функции Совета директоров –усилена стратегическая и контрольная функции.Рискии ИнформацияРаскрыта действующая в компании системавозможотсутствовалауправлениярисками.Приведенпереченьностиосновныхмероприятийиинициатив,реализованныхврамкахразвитияобщекорпоративнойсистемыуправлениярисками в 2014 г.
и запланированных на 2015 г.ГМК «Норильский Никель»БизнесПредставленаввиде Бизнес-модель дана в виде цепочки создания ценмодельсхемы производственных ности с указанием основных производственныхактивови показателей в разрезе видов деятельности ипроизводственнойструктурных подразделений производственнойцепочкицепочки (дана на рисунке Л.12 приложения Л).Стратегия Отсутствовали ключевые Добавлены ключевые инициативы по цепочкеинициативы по цепочке создания стоимости и стратегия их реализациисоздания стоимостиУправление Информация о вознаграж- Раскрыта информация о вознаграждении членамдениичленам органов органов управления компанииуправления отсутствовалаИсточник: составлено автором.152Анализ тенденций изменения качества годовых отчетов показал, что треть из 20повторно обследованных компаний значительно улучшили свои годовые отчеты засчет более качественного раскрытия информации о стратегии развития, результатахдеятельности, системе управления рисками, корпоративном управлении, бизнесмодели.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
