Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997) (1142165), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Прежде всего оно даетнам представление о том, какие характеристики считаются критериями организационного успеха. Во-вторых,оно показывает, что думают опытные руководители и аналитики в области управления, т.е. люди, которыепосвятили этой теме всю жизнь, о компаниях в своей области. В-третьих, оно иллюстрирует воздействиеперемен. Из 10 компаний, возглавлявших список в 1986 г., только «Ли Би Эм» и «Мерк» оставались в этомсписке пять лет подряд. «Ай Би Эм», которая в предыдущие годы неизменно была номером 1, переместилась на7-е место.Испинник: «America's Most Admired Corporations», Fortune, January 19, 1987, р. 19.Ранг1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.300.299.298.297.286.295.294.293.292.291.Название компанииСамые популярные компании«Мерк» (фармацевтика)«Лиз Клейборн» (одежда)«Боинг» (авиация и космонавтика)«Дж.
П. Морган» (коммерческие банки)«Раббермейд» (резиновая и пластиковая продукции)«Шелл Ойл» (нефтепереработка)«Ай Би Эм» (оборудование для учреждений, компьютеры)«Джонсон энд Джонсон» (фармацевтика)«Доу Джоунс» (издательство и типографское дело)«Герман Миллер» (мебель)Наименее популярные компании«Эл Ти Ви» (металлы )«Бэнк Америка» (коммерческие банки)«Америкен Моторс» (автомобили и запасные части)«Файненшел Корпорейшен оф Америка» (сберегательные банки)«Менвилл» (стекло, строительные материалы)«Бетлехем Стил» (металл)«Пан Ам» (.авиатранспорт)«Юнион Карбайд» (химические товары)«Манхеттен Индастриз» (одежда)«Транс Уорлд Эйрлайнз» (авиатранспорт»)Оценка8,388,027,997,957,947,917,917,867,847,843,113,283,453,463,643,693,734,164,304,31ПРИМЕР 1.5.Пять причин неудач в карьере руководителейИзучая в течение пяти лет опыт 2500 руководителей, Сьюзен Доннелл выявила пять причин, всоответствие с которыми некоторые руководители взбираются по лестнице своей карьеры в организации толькодля того, чтобы потом упасть.
Их толкает вверх потребность получать более высокое жалование.Руководители-неудачники имеют большое желание получать высокое жалование и иметь личный комфорт.Очень часто их целью является не достижения их подразделений, а то, что нужно сделать для получения болеевысокой зарплаты.Их слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина и дом руководителя,который не добивается успеха, обычно забиты атрибутами и символами их статуса. Тот факт, что имяруководителя написано на двери его кабинета, сам по себе еще не означает, что он особенно печется о своемстатусе. Но если руководитель во что бы то ни стало старается обзавестись этими символами, это — дурнойзнак. Их волнуют прежде всего собственные персоны.
Один автор написал об этом так: «Плахой руководительзаботится о себе, хороший — о своих людях». Успешный руководитель заботится о своих подчиненных,проявляет заботу об их нуждах, выслушивает их.Один служащий, работающий у плохого руководителя, сказал: «Мы всего лишь попросили его поставитьвторой телефон в коридоре. У нас работает много матерей, и они звонят время от времени домой проверить, кактам детишки. Так вот можно было подумать, что его попросили отдать ключ от его сейфа».Когда есть возможность воздать должное работе подчиненного или присвоить заслугу самому,неуспешный руководитель быстро присваивает все лавры себе.Они самоизолируются. Плохой руководитель рано или поздно изолирует себя от других.
Он занят своейперсоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими иподчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей информации, это — обычно плохойзнак. Они скрывают мысли и чувства. Подчиненные хотят и должны знать, что думает и чувствует ихруководитель.
Один из самых верных способов отвернуть от себя людей, это сказать им: «У меня по этомуповоду никаких мыслей нет. Делайте, как сами считаете, может быть что-нибудь и выйдет». Неуспешныеруководители также пытаются скрывать свои эмоции. Они стараются спрятать свой гнев и свои страха.Источник: Gerald Graham, «Study Points to Failings of Ambitious Managers», News Sun Sentinel, WeeklyBusiness, January 30, 1984, p. 21.НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА. Обобщенная концепция, при всей ее полезностии правомерности, слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческихфункций необходимо принимать во внимание различия между организациями.
Эти серьезные различия междуорганизациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основныекатегории: внутренние и внешние переменные.Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда, о которой говоритсяв гл. 3, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей.Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание — это здание, норазличия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходящими для того, чтобы статьскладом, а другие — домом, который может стать жилищем для многих людей, способным укрыть их отурагана.
Точно так же различия во внутренних переменных организации хорошо соответствуют задачамсоздания компьютеров, продажи миллиардов гамбургеров, удовлетворения духовных потребностей человека.Эти переменные в различной степени контролируемы.
Они являются результатом управленческихрешений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делатьнеобходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных,определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнениюс другими.Например, высшее руководство организации должно определить, каковы основные ресурсыорганизации. С первого взгляда кажется, что наиболее важными ресурсами для компании «Федерал Экспресс»являются материалы, такие как конверты и горючее, или техника в виде автомашин и самолетов.
Но на самомделе информация о том, где находятся тысячи бандеролей в данный конкретный момент, и где они должныбыть завтра, гораздо более существенна для успеха этой организации. «Федерал Экспресс» стал стольуспешной организацией, потому что Фредерик Смит и его команда выяснили, как использовать информациюдля координации потока бандеролей таким образом, чтобы можно было наиболее эффективно использоватьсамолеты (технику) и горючее (материалы) и гарантировать доставку корреспонденции в течение одной ночи(результат — необходимый и искомый клиентами).Размер организации является еще одним примером того, как внутренние различия влияют на управление.По мере того, как организация растет, становится все труднее координировать ее работу.
Следовательно,гигантские организации с десятками тысяч служащих требуют управления, которое бы отличалось отуправления малыми организациями. «Ай Би Эм» успешна как организация не потому, что она такая крупная,скорее наоборот: она такая большая потому, что может осуществить управление, не создавая хаоса, не теряягибкости и не утрачивая своей близости с клиентами, столь типичной обычно для малых компаний. Всекрупные компании, подобные «Ай Би Эм», которые считаются успешными, при формулировании своих целейподчеркивают необходимость оказания услуг потребителю, и все они используют специальные методыуправления, чтобы преодолевать тенденцию крупных компаний отделяться от проблем своих клиентов и своихже рядовых работников.Внешние переменные, описанные в гл. 4, являются факторами среды, находящейся вне организации,которые оказывают серьезное влияние на ее успех.
К внешним переменным следует отнести крупныхконкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственноерегулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, онодолжно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали бы на факторы и изменения в конкретнойвнешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы организацииреагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разномувоздействует на организацию.Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и вскорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.Например, организации, приводимые как пример в начале книги, по-разному отреагировали наизменения цен на нефть в 1973 г.
«Федерал Экспресс» был на грани банкротства, потому что должен был резкоподнять цены на свои услуги. «Эппл» и «Ай Би Эм» практически прямо не отреагировали на это, так какстоимость доставки компьютера составляет незначительную часть по сравнению со стоимостью егопроизводства. Но «Ай Би Эм» все же потеряла средства, так как некоторые компании стали иметь меньшесредств для покупки компьютеров. Спрос на новый компьютер «Эппл» превышал возможности предложениякомпании, поэтому влияние спада на закупку компьютеров не задел компанию «Эппл» в сколько-нибудьзначительной степени.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
