Диссертация (1138649), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

При реализации такихизмененийвкомпаниисформируетсякорпоративныйцентрустойчивого развития во главе с Директором по устойчивомуразвитию.Третийтипмодели–стейкхолдер-ориентированная,предполагает анализ устойчивости и управление ее поддержанием нетолько по обстоятельствам функционирования самой компании, нотакже и с учетом интересов ее стейкхолдеров. С этой целью создаетсяаналитическая группа, которая занимается сбором информации вобластиустойчивости,функционированияееобобщениемиотдельныхстейкхолдерованализомвкомпании,частитесноконтактирующая с менеджером-интегратором устойчивого развития.Инновационный тип модели соответствует высокому уровнюзрелости управления устойчивым развитием в компании, включает всебя функции предыдущих типов моделей, но ее особенность в том,что деятельность корпоративного центра направлена на реализациюпроектов общих ценностей компании и общества, то есть проектов,глубоко интегрированных в бизнес компании и выполняющих целиустойчивого развития.Система органов корпоративного центра устойчивого развития ссоответствующими компетенциями в компании представлена нарисунке 3.10.151Общее собраниеакционеровКомитет поустойчивомуразвитиюПравлениеДиректор поустойчивомуразвитиюАналитическаягруппаустойчивостирынковОтветственность:Утверждение стратегических документов в области УРКонтроль деятельности компании в области УРОтветственность:Рассмотрение и утверждение отчета об УРРассмотрение и утверждение политик УР и КСООпределение приоритетных направлений и контрольдеятельности компании в области УРРассмотрение и утверждение устойчивого портфеляпроектовОтветственность:Разработка политики УР на уровне компанииОпределение рисков и возможностей УР на уровнекомпанииОперативное управление деятельностью компании в обл.УРОтветственность:Формулирование ключевых направлений стратегии УР,политик и целейРеализация деятельности в области УРВзаимодействие с заинтересованными сторонамиПодготовка консолидированного отчета Группы об УРОтветственность:Сбор и анализ информации об устойчивости рынковсырья и сбытаМониторинг требований рынков в области УРВзаимодействие с заинтересованными сторонамиПодготовка отчетности об устойчивости рынков дляДиректора по УРРис.

3.10 - Система органов управления корпоративного центраустойчивого развития [источник: разработка автора]Организационно-стратегическая модель управления устойчивымразвитием в компании152На основе положений, сформулированных в данной главе, авторпредлагаеторганизационно-стратегическуюмодельуправленияпортфелем проектов в компании с учетом принципов концепцииустойчивого развития, которая представлена на рисунке 3.11.СубстратегияустойчивогоразвитияпродуктаПроекты(субпортфель)развитияпродуктаСубстратегияустойчивогоразвитияресурсовПроекты(субпортфель)развитияресурсовСубстратегияустойчивогоразвитияпроцессовПроекты(субпортфель)развитияпроцессовЭкономикоматематическая модельформирования портфеляСтратегияУРМатрицаоценкизрелостиуправленияУРМодель корпоративного центраустойчивого развитияМониторинговаяИнтеграционностратегическаяСтейкхолдерориентированнаяБалансировкапортфеляпроектовПортфелькорпоративнойустойчивостиИнновационнаяОфис управления проектамиПроцесс управления проектамиSSGРис.

3.11 - Организационно-стратегическая модель управленияпортфелем проектов в компании с учетом концепции устойчивогоразвития [источник: разработка автора]153Формирование стратегии компании в области устойчивогоразвития автор предлагает начать с проведения оценки уровнязрелости, чтобы определить зоны, на которые в первую очередьнужно обратить внимание. Для крупных компаний, реализующихпроекты на всех стадиях цепочки создания стоимости (добычапереработка-сбыт), стратегия устойчивого развития должна иметьсубстратегии повышения устойчивости и соответствующие проекты(субпортфели).Оценку проектов и принятие решение по ним предлагаетсяосуществлятьнаосноверезультатовэконометрическогомоделирования.Для формирования портфеля рекомендуется строить диаграммубалансировки, целью которой является определить те проекты,которые могут быть включены в портфель и те, которые попадут впортфель только после проведения трансформации.Таким образом, портфель корпоративной устойчивости будетсформирован из бизнес-проектов, не противоречащих принципамустойчивого развития и прошедших соответствующую оценку, ипроектовкорпоративнойответственности,рекомендованныхкорпоративным центром устойчивого развития.Непосредственно в процессе управления проектом предлагаетсяиспользовать модифицированный метод «стадии-ворота» с учетом егоориентации на вопросы устойчивого развития.Координировать вышеописанные процессы в части бизнеспроектов традиционно предлагается посредством офиса управленияпроектами, а в части проектов корпоративной ответственности –корпоративного центра устойчивого развития.

Последний, в своюочередь, может быть сформирован на основе четырех типов моделейорганизационной структуры в зависимости от уровня зрелости:154мониторинговой,интеграционно-стратегической,стейкхолдер-ориентированной, инновационной.3.4Экспертноеиспользованияисследованиевозможностипредложенныхиполезностиинструментовуправленияпроектами с учетом принципов устойчивого развитияЦельюявляетсяэкспертногоизучениеисследования,возможностиипроведенногополезностиавтором,использованияпредложенных в настоящей диссертации инструментов и методовуправления проектами с учетом принципов устойчивого развития вроссийских компаниях.Исследованиевыполнялосьпутемпроведенияопросапредставителей российских компаний, вовлеченных в деятельность поустойчивому развитию и корпоративной социальной ответственности(анкета приведена в Приложении). К участию в исследованииприглашались лица, ответственные за реализацию концепций УР иКСО в компаниях согласно базе данных Ассоциации менеджеров,информации с корпоративных сайтов и отчетов об устойчивомразвитии.Всего в исследовании приняло участие 25 представителейкрупных российских компаний высшего и среднего менеджмента, атакже консультанты по вопросам устойчивого развития.В первом блоке респондентам предлагалось оценить по 5балльной шкале степень возможного использования и полезностипредложенных инструментов в своей работе, где максимальноеколичесво баллов – 5 баллов – означает, что инструмент полезен иможет быть использован в области управления проектами с учетом155принциповустойчивогоразвития.Результатыпервогоблокапредставлены на рисунке 3.12.Метод оценки уровня зрелости управленияустойчивым развитием с определениемсоответствующего индексаВведениеКорпоративногоустойчивого развития5центра4,8Расчётпоказателясоциальноэкологических инвестиций компании5Метод управления ключевыми проектамикомпании с учетом принципов устойчивогоразвития (SSGP)4,2Оценка новых проектов с точки зрения ихвлияния на устойчивое развитие компании4,5Рис.

3.12– Оценка полезности и возможности использованияпредложенных инструментовСогласно результатам оценки, каждый из критериев набрал всреднем больше 4 баллов, что свидетельствует о том, что, согласномнению респондентов, предложенные критерии являются полезнымии могут быть использованы специалистами в работе.Далеереспондентампредлагалосьоценитьважностьиспользования критериев из перечня для оценки проектов с учетомпринциповустойчивогоразвития.Степеньважноститакжеизмерялась от 0 до 5. Данные критерии были использованы автором вмодели оценки устойчивости проектов компании (рисунок 3.13).По результатам оценки можно сделать вывод, что критерии,выбранные автором для оценки устойчивости, представляют собойобоснованный перечень, являются важными и необходимыми дляпроведения оценки.156Влияние на социально-экономическоеразвитие региона4,8Оценка поставщиков и подрядчиков насоблюдение принципов УР4Персонал и охрана труда (созданиеновых рабочих мест, расходы наохрану труда, на обучение)4,5Выбросы загрязняющих веществ (вт.ч.

парниковых газов), сбросысточных вод, объем образованияотходов5Сохранение биоразнообразия3,5Водоптребление и доля повторноиспользованной воды в общем объемерасхода воды по проекту4,5Материало и энергоемкость проекта4,5Экономические показатели (закупки уместных поставщиков, инвестиции винфраструктуру, в основной капитал, вООС)4Финансовые показатели проекта (NPV,РР)5Рисунок 3.13 – Важность критериев для оценки проекта с учетомпринципов устойчивого развития157Выводы по главе 3.Основные выводы третьей главы можно сгруппировать следующимобразом:1)деятельностькомпаниив областиустойчивогоразвитияподразумевает создание и поддержание баланса интересов всехзаинтересованных сторон.

Такой баланс могут обеспечить толькокоординированные действия всех подразделений компании во главе скорпоративным центром устойчивого развития;2)представленная модификация системы управления проектами(SustainableStage-GateProcess)раскрываетфункционалкорпоративного центра устойчивого развития, а предложеннаяавтором эконометрическая модель показывает за счет чего возможноповысить уровень устойчивого развития компании;3)построениедиаграммысиспользованиемпредложеннойклассификации проектов относительно доходов компании и выгод дляобщества позволяет провести балансировку портфеля на основанииформирования целевой структуры портфеля;4)разработанная автором модель организационной структуры истратегии управления проектами с учетом принципов устойчивогоразвития позволит компаниям на практике применить предложенныеинструменты использования проектного подхода в реализацииконцепции устойчивого развития;5)предложенные инструменты и методы управления проектами вкомпании с учетом принципов устойчивого развития были оценены входе анкетирования экспертов и признаны возможными и полезнымидля использования на практике.158ЗАКЛЮЧЕНИЕАнализсуществующихподходовквопросуобеспеченияуправления проектами с учетом принципов устойчивого развитияпозволил:сформулировать основные принципы устойчивого развития,применимые в области управления проектами: (сбалансированнойвзаимосвязи экономических, экологических и социальных аспектов,долгосрочной перспективы рассмотрения и расширения границрассмотрения проекта, вовлеченности менеджера проекта в созданиеустойчивого результата и рост компетенций и профессионализмакоманды проекта, прозрачности в раскрытии влияния проекта назаинтересованные стороны);определитьнедостающиеэлементывсуществующихорганизационных и эколого-экономических инструментах интеграциипринципов устойчивого развития в проектную практику;сделать вывод, что существующие инструменты, которыеприменяютсявобластиобеспеченияустойчивости,имеютрепутационный, мотивационный и стимулирующий характер, но необеспечиваютмеханизмамисовершенствованияпроектнойдеятельности.Предложенная автором методика оценки уровня зрелостиуправления устойчивым развитием с использованием разработаннойматрицы и индекса зрелости (на примере российских вертикальноинтегрированных компаний) позволяет оценить достигнутый уровеньустойчивости компании, определить резерв и пути для возможногоразвития и роста компетенций, провести бенчмаркинг, а такжеспособствует постановке стратегических целей и определению путейдля развития корпоративного управления.159Введенноепонятие«социально-экологическихинвестиций»позволило оценить размер вложений выбранных для анализакомпаний (ОАО «Татнефть», ОАО «НК «Роснефть» ОАО «АНК«Башнефть», ОАО «Газпром нефть») в обеспечение определенногоуровняустойчивогоответственности.Аразвитияипостроенныекорпоративнойсоциальнойкорреляционно-регрессионныемодели подтвердили предположение автора о линейной зависимостимеждузатратаминаобеспечениеустойчивостиитакимифинансовыми показателями деятельности компаний, как выручка иEBITDA.Внедрение концепции устойчивого развития на уровне компаниипредполагает существенную модификацию процессов управленияпроектами (инициации, планирования, мониторинга и контроля)путемсозданиякорпоративногоцентраустойчивогоразвитиякомпании.Функционирование корпоративного центра устойчивого развитиякомпании обеспечивается предложенными проектно-портфельнымиметодами (Sustainable stage-gate process, скоринг проектов, матрицаоценки влияния проекта на рост выгод для общества и бизнеса,балансировка устойчивого портфеля проектов), которые позволяют: нагляднопоказатьдостигнутыйуровеньустойчивостипроекта; оценить устойчивость как отдельного проекта, так и портфеляпроектов; устанавливать корпоративные стандарты в соответствии сценностями компании в области устойчивого развития; контролировать уровень устойчивости компании и следить заразвитием.160Для того чтобы корпоративный центр устойчивого развития имеханизм обеспечения устойчивости заработал на практике, ондолжен быть усовершенствован организационной его частью спомощьюструктурычетырехпредложенныхуправления(мониторинговой,устойчивыммоделейорганизационнойразвитиеминтеграционно-стратегической,вкомпаниистейкхолдер-ориентированной, инновационной).Таким образом, разработанный организационно-экономическиймеханизм управления проектами с учетом принципов устойчивогоразвития даст возможность: получить целостное представление о влиянии, оказываемомпроектом на социальную, экологическую и экономическую сферы; провести количественную оценку воздействия проекта; понять результаты и последствия деятельности компании; принимать более обоснованные решения благодаря оценкеальтернативных вариантов портфелей проектов; координировать работу в области управления устойчивымипроектами в компании.161СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1.

Характеристики

Список файлов диссертации