Диссертация (1138649), страница 20
Текст из файла (страница 20)
3.6–Положение проектов относительно доходов компании ивыгод для общества [источник: разработка автора]Анализ представленных типов проектов относительно их влиянияна устойчивое развитие позволяет определить те проекты, которые141нуждаются в проведении трансформации в проекты устойчивогоразвития за счет улучшения экономических, экологических исоциальных показателей (проекты из секторов I, III), а также проектынеустойчивого развития, от реализации которых стоит отказаться(проекты сектора IV).Длядальнейшейбалансировкиавторпредлагаетлицам,ответственным за принятие решений в компании, сформироватьцелевую структуру портфеля с учетом бизнес-стратегии и стратегииустойчивого развития, определив долю проектов из каждого сектора впортфеле по объему инвестиций (рисунок 3.7).сектор II >= 60%сектор I <=25%сектор III <= 10%сектор IV <= 5%Рис.
3.7–Пример структуры портфеля проектов компании [источник:разработка автора]Так как проекты из сектора II максимизируют выгоды, как длякомпании, так и для ее заинтересованных сторон, автор считает, чтоаккумулирование большинства проектов по объему инвестиций(>60%) в данном секторе будет говорить о сбалансированностипортфеля компании. В то время как сосредоточение проектов всекторе IV будет наглядно демонстрировать несбалансированностьпортфелякомпанииинеобходимостьтрансформации.142проведенияпроцедур3.3 Стратегия и организация управления портфелем проектов сучетом принципов устойчивого развитияПроведение расчетов по оптимизационной модели и главное –ихиспользованиестратегическогонапрактикепроцессав–зависяткомпаниииотособенностейорганизации,ужеупомянутого, корпоративного центра устойчивого развития.Выше отмечалось, что портфель проектов призван обеспечитьреализацию стратегии компании.
Если речь идет об учете устойчивогоразвитияпри формировании портфеля, то необходима разработкастратегии, ориентированной на поддержание и повышение уровняустойчивого развития. Такая стратегия направлена на: достижениеустойчивого успеха за счет последовательного удовлетворенияпотребностейиожиданийвсехзаинтересованныхсторонсбалансированным образом; содействие устойчивому социальноэкономическомуразвитиюобщества;поддержаниерепутациикомпании как социально ответственной; формирование имиджапривлекательного работодателя.Для крупных нефтяных компаний, реализующих проекты навсех стадиях цепочки создания стоимости (добыча-переработка-сбыт),данная стратегиядолжнаиметьсубстратегии повышенияустойчивости: развитие ресурса, операций, развитие продукта.
Дляреализацииданныхсубстратегийнеобходимосформироватьсоответствующие субпортфели проектов Пример субстратегий длянефтяной компании приведен в таблице 3.6.Таблица 3.6.Субстратегии устойчивого развития в нефтянойкомпанииСубстратегия - развитие новых регионов добычи;устойчивого- интенсификация добычи нефти за счет внедрения143развитияновых технологий и повышения эффективностиресурсовиспользуемых;- изучениеиразработкагазовыхпроектовинетрадиционных запасов углеводородов;- формирование экологически чистой компании;- повышение энергоэффективности производства;Субстратегия - развитие системы корпоративного управления вустойчивогосоответствии с лучшими практиками и принятымиразвитиястандартами;процессов- созданиеохранойэффективнойтруда,системыпромышленнойуправлениябезопасностью,экологией и социальной ответственностью;- созданиекомплекснойсистемыуправленияперсоналом и мотивации;- развитиеспособовзаинтересованнымииформсторонами,диалогасповышениетранспарентности компании;Субстратегия - переход на производство 100% моторных топлив поустойчивогостандарту Евро-5;развития- рост доли выпуска светлых нефтепродуктов;продукта- увеличениепродажвысокомаржинальныхпродуктов;- эффективное развитие социально-экономическойинфраструктуры и повышение качества жизнинаселения регионов деятельности компании.В качестве инструмента контроля достижения стратегическихцелейможноиспользоватьсистемуэффективности (КПЭ).144ключевыхпоказателейС помощью системы КПЭ происходит выражение целей и задач ввиде конкретного набора измеримых показателей.
Это позволяетвести постоянный мониторинг достижения поставленных целей иделает возможным принятие управленческих решений на основеанализа данных этого мониторинга. Система КПЭ тесно связана ссистемоймотивацииперсонала,следовательноэффективностьдостижения стратегических целей устойчивого развития будетзависеть от их отражения в системе КПЭ высшего менеджментакомпании.Таким образом, если принципы устойчивого развития будутучитываться при формировании стратегии и в ключевых проектахкомпании,будутвключенывосновныебизнес-процессынаоперативном уровне и закреплены в функционале менеджмента, адостижение результата будет зафиксировано в соответствующихКПЭ, то компания обеспечит себе устойчивый характер развития вдолгосрочном периоде (рисунок 3.8).Стратегическиецели и ключевыепроектыКлючевыепоказателиэффективности(КПЭ)УРБизнеспроцессы,оргструктура,функционалРис. 3.8-Триединая концепция обеспечения устойчивого развития(УР) компании [источник: разработка автора]145Полнота бизнес-процессов управления портфелем проектовсвязана с типом организационной модели управления устойчивымразвитием в компании.Функции по деятельности в области устойчивого развития вОАО «АНК «Башнефть» распределены между органами управлениякомпании и структурными подразделениями, которые действуют впределах полномочий и компетенций, определенных внутреннимидокументами компании и действующим законодательством.ОсновнымифункциямиСоветадиректоровявляютсяобеспечение защиты и реализации прав акционеров; разработка ианализ общекорпоративной стратегии, контроль за ее выполнением;созданиеэффективныхмеханизмоввнутреннегоконтролязафинансово-хозяйственной деятельностью компании.
А также системыуправления рисками, обеспечение своевременного раскрытия полнойи достоверной информации о деятельности компании.В области охраны труда, промышленной безопасности, экологиии социальной ответственности Совет директоров ежеквартальнорассматривает отчеты, содержащие в том числе информацию оключевых мероприятиях и проектах компании.
На каждом заседаниизаслушиваютсяианализируютсясообщенияовозможныхпроисшествиях в области охраны труда, промышленной безопасностии экологии за прошедший период, а также произошедших несчастныхслучаях, если такие имели место. Кроме того, Совет директороврассматривает и утверждает Отчет об устойчивом развитии ОАО«АНК «Башнефть» за прошедший год и мероприятия в областикорпоративной социальной ответственности.Правление ОАО «АНК «Башнефть» обеспечивает выполнениебизнес-планов и инвестиционных программ, решение финансовых июридическихвопросов,отвечает146заэкономическуюиинформационнуюбезопасность,предварительнорассматриваеткрупные инновационные и инвестиционные проекты, а такжекоординируетвзаимодействиесдочернимиизависимымиобществами.
В части охраны труда, промышленной безопасности,экологии и социальной ответственности Правление предварительнорассматривает вопросы, подлежащие вынесению на заседаниеКомитета и Совета директоров компании.Президент является постоянно действующим единоличнымисполнительным органом управления Общества, основной задачейкоторогоявляетсяосуществлениеруководстватекущейдеятельностью компании с целью обеспечения прибыльности иконкурентоспособности Общества, его финансово-экономическойустойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантийработников.Президент является лицом, непосредственно ответственным зареализацию стратегии компании в области охраны, промышленнойбезопасности, экологии и социальной ответственности. Президентнесет ответственность за соблюдение компанией экологическихтребований.Можно рассмотреть четыре типа организационных моделейкорпоративного центра устойчивого развития: мониторинговую,интеграционно-стратегическую,стейкхолдер-ориентированнуюиинновационную на примере организационной структуры ОАО «АНК«Башнефть» (рис 3.9).147Общее собраниеакционеровПредседательСоветаДиректоровСовет ДиректоровЭкспертныйсоветКомитет пофинансам, бюджетуи рискамКомитет поэкспертизепроектовКомитет постратегииКомитет поназначениям ивознаграждениямКомитет по ОТ,ПБ, Э и СОКомитет поаудитуКомитет покорпоративномуповедениюКОМИТЕТ ПОУСТОЙЧИВОМУРАЗВИТИЮГлавныйаудиторПрезидентПравлениеДисциплинарныйкомитетКомитет по рискамИнвестиционныйкомитетКомитет по ИТ,связи и метрологииДобычаБлоккорпоративныхкоммуникаций ивзаимодействия сорганами властиДепартаментпо ОТ, ПБ и ЭСбытБлокуправленияперсоналомНефтепереработкаи нефтехимияИные блокиДиректор по КСОАналитическая группа взаимодействиясо стейкхолдерамиДИРЕКТОР ПО УСТОЙЧИВОМУ РАЗВИТИЮРисунок 3.9- Четыре типа моделей организационной структурыуправления устойчивым развитием на примере ОАО «АНК«Башнефть» [источник: разработка автора].148Мониторинговая модель – самая простая форма организации,создается на начальных этапах работ по устойчивому развитию ипредполагаетсозданиегруппысотрудников,мониторингомвопросовустойчивогоразвитиязанимающихсяиподготовкойотчетности.
В части портфеля проектов задача данной группы –мониторинг субпортфелей, анализ их успехов.В ОАО «АНК «Башнефть» мониторинговые функции выполняетБлок корпоративных коммуникаций и взаимодействия с органамивласти.Основные задачи Блока в области устойчивого развития:1. Консолидирование данных в области устойчивого развития ипредоставлениеинформацииврамкахподготовкиданныхнефинансовой отчетности по периметру консолидации компании.2. Реализацияпроектовзаинтересованнымивсторонами.областивзаимоотношенийРазработкасинструментоввзаимодействия с ними.3. ПовышениетранспарентностиОбщества.Созданиеблагоприятного имиджа компании в профессиональных и деловыхкругах путем: подготовки ежегодного Отчета об устойчивом развитиикомпании; внедрения актуальных методик Руководства ГлобальнойИнициативы по Отчетности в области устойчивого развития GlobalReporting Initiative; мониторинга и использования лучших практик в областикорпоративной социальной ответственности и устойчивого развития; участия в круглых столах и рабочих группах деловогосообщества по вопросам корпоративной социальной ответственностии устойчивого развития.1494.
Обеспечениепроведениеподготовкиконсультированияактуальнойруководстваинформациипоивопросамкорпоративной социальной ответственности и устойчивого развития.Интеграционно-стратегическую модель можно использовать вкомпаниях, обладающих средней и высокой зрелостью управленияустойчивым развитием. В данной модели вводится штатная позицияменеджера-интегратора устойчивого развития и может быть созданкомитет по устойчивому развитию при Совете директоров, а также всоставе офиса управления проектами – бизнес-процесс отборапроектов в портфель с учетом их устойчивости. Кроме того в рамкахданной модели начинает реально работать уже рассмотренныйSustainable Stage-Gate Process.Именно такой тип модели управления устойчивым развитиемиспользуется в ОАО «АНК «Башнефть».При Совете директоров ОАО «АНК «Башнефть» функционируетКомитет по охране труда, промышленной безопасности, экологии исоциальной ответственности (Комитет по HSE).
Основная задачаданного Комитета – обеспечение контроля за ходом выполнениямероприятий в области охраны труда, промышленной безопасности,экологии и социальной ответственности для реализации стратегии изадач компании в этой области [36].С целью повышения организационной зрелости управленияпроектами в компании, мы предлагаем проводить заседания Комитетапо экспертизе проектов при Совете директоров совместно спредставителями Комитета по HSE, либо на постоянной основевключить специалистов по HSE в Комитет по экспертизе проектов.Основной задачей такого комитета станет формирование портфеляпроектов с учетом целей и стратегий устойчивого развития.150С целью интегрирования аспектов устойчивого развития вбизнес-процессыкомпаниипредлагаемрасширитьполномочияДиректора по КСО, закрепленного за Блоком корпоративныхкоммуникаций и взаимодействия с органами власти, и обеспечить емусотрудничество с Департаментом по охране труда, промышленнойбезопасности и экологии, Блоком управления персоналом и другимиподразделениями компании для достижения целей и стратегий вобласти устойчивого развития компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
