Диссертация (1138096), страница 7
Текст из файла (страница 7)
В свою очередь, инициативы, требующие малой интенсивности, часто не требуют специфических информационныхинвестиций, а инициативы высокой интенсивности могут генерировать доход, окупающий инвестиции в ИТ.Посредники горизонтальной кооперации. Даже тогда, когда компаниипризнают ГК как перспективное направление, они не всегда полностью понимают,каким образом управлять и поддерживать эту кооперацию. Whipple и Frankel всвоих исследованиях определили, что проведение кооперации зачастую требует изменения парадигмы понимания бизнеса самих участников, их культурных ценностей и модели поведения [142]. Потенциал ГК сложно оценить, используя толькоанализ затрат и выгод, или взвешивая выгоды и риски.
Вместо этого, существуетмножество косвенных факторов, которые могут также сыграть решающую роль вуспехе проекта кооперации. Эти «мягкие» факторы называют посредниками дляГК. Рассмотрены четыре группы посредников: обмен информацией, достижениесоглашений, управление взаимоотношениями и контрактами и ИТ.Обмен информацией.
При ГК существует потребность для обмена актуальной и проверенной информацией, например, в области выгод каждого участника.Обмен логистической информации важен с точки зрения затрат, потому как это может быть использовано для сокращения ненужных затрат на транспорт или на хранение продукции [108]. В широком смысле информация может быть разделена надве категории:1.Частная информация необходима компании для управления ее внут-ренними процессами и должна быть доступна только для внутренних сотрудниковкомпании;362.Разделяемая информация может быть доступна всем участникам коопе-рации [134] 14.Как и при каждом инвестиционном решении, внедрение ГК основано на вереруководства в получении дополнительных выгод. Очевидным результатом является оптимизация несколькими компаниями своих прибылей.
Однако действия ирешения, принимаемые одним участником союза, оказывают влияние на другихучастников. Важно помнить, что основной причиной вовлечения в союз являетсяденежный интерес компаний. Однако для эффективной кооперации, партнерыдолжны работать слаженно для достижения общих целей, т.е. должны обладатьчетким представлением относительно общих рисков, затрат и выгод. Достижениесоглашений направлено на принятие решений отдельных участников для усиленияобщих выгод. Simatupang и Sridharan (2002) определили три типа стратегий, которые могут использоваться для согласования действий различных участников дляобщей цели союза:1.Поощрение продуктивного поведения – поощрение действий, которыеведут к достижению общей цели, а невыполнение самой цели;2.Плата за эффективность – используя метрики эффективности дляоценки достижений индивидуальных партнеров;3.Соразмерная компенсация – общие цели установлены и выгоды разде-ляются в соответствии с заранее согласованным механизмом распределения выгод.Полагаться на партнера, который имеет другие цели рискованно, поэтому доверие необходимо для достижения положительной кооперации 15.
Элемент конкуренции в ГК увеличивает вероятность оппортунизма и снижает уровень доверияиз-за возможности одного из участников использовать информацию других фирмТипы информации, которые могут быть разделены, включают информацию по заказам транспорта (Cruijssen2006), информация по уровням запасов на производстве (Gavirneni 2001), данные по продажам (Lee 2000), графикпроизводства (Lee и Whang 2000), производственные мощности (D'Amours и другие 1999), и ключевые показателидеятельности (Lee и Whang 2000).15Rindfleish исследовал различия в доверии между вертикальными и ГК.1437для улучшения своей позиции на рынке. В качестве решения рекомендуется устанавливать набор правил по кооперации, которые смогут частично заменить доверие, документированным контролем. Справедливо будет заметить, что существуетнабор специфических факторов, которые могут увеличить уровень доверия в ГК,таких как наличие общих клиентов [106].Управление взаимоотношениями и контрактами.
Концептуально могутбыть выделены две группы контрактов: жесткий и гибкий контракты. Todeva иKnoke установили, что гибкие контракты более подходят к коллективным целямиз-за того, что этот процесс зависит от переменных, которые сложно предусмотреть в жестких контрактах [137]. Поэтому гибкие контракты являются лучшим решением для регулирования ГК. В соответствии с исследованиями Lambert сильнейшие партнерства в большинстве случаев имеют краткосрочные жесткие соглашения или не имеют контрактов вовсе. В исследованиях Verstrepen по взаимодействию участников кооперации выделяется, что внесение в контракт всех деталейпо договору может оказаться слабым местом для ГК16.
Также следует отметить, чтонедостаток письменной формализации союза может иногда приводить к проблемамв случае возникновения конфликтных ситуаций, а также после окончания кооперации. Создание устава кооперации для формализации только основных аспектов кооперации может быть подходящим компромиссом. Цель такого устава в определении базовых правил игры и видения на будущее. Это подтверждает взаимное доверие и соглашение относительно типа партнерства. Компоненты данного уставадолжны пересматриваться на регулярной основе с оценкой кооперативного соглашения и общего видения компаний [125].В дополнение к контрактным проблемам, является полезным для эффективного управления взаимоотношениями, если компании, вовлекаясь в ГК, демонстрируют уровень взаимности, симметрии и стратегического соответствия.
Взаимностьозначает, что управление участвующей компании в состоянии поставить себя наИнициативы по ГК зачастую вырастают из небольших совместных инициатив. Поэтому вовлеченные партнерырассматривают установление юридических рамок как ограничение, а не как помощь в кооперации.1638место участника. Участники могут быть названы симметричными, если они имеютсоизмеримые доли на рынке, финансовую устойчивость, продуктивность, репутацию и уровень технической оснащенности [106].
Стратегическое соответствиемежду партнерами существует в том случае, если организационные структуры истратегии компаний хорошо дополняют друг друга.Информационные технологии. Для того чтобы достичь долгосрочной возможности к ГК, затраты на эффективную коммуникацию между партнерамидолжны быть достаточно низки. На протяжении последних лет новые технологиисильно развили коммуникацию внутри компании (системы ERP, EDI, XML, объектное программирование, wi-fi). Исследования Esper и Williams показывают, чтокроме упрощения взаимодействия между компаниями данные технологии помогают сократить расходы и риски транспортировок поддерживая таким образом долгосрочные возможности кооперации.Основные выводы по главе 1:1.
Каждая цепь поставок внутри одной индустрии связана с другими цепямипоставок в местах совпадения интересов своих контрагентов.2. Выгоды от кооперации на рынке пищевой промышленности можно получить за счет увеличения оборачиваемости запасов и сокращения затрат на транспортировку.3. На сегодняшний момент не существует единой методологической базы поорганизации горизонтальной кооперации.4. При продуманном подходе к предоставлению своей информации все рискиот кооперации между контрагентами различных цепей поставок сводятся к минимуму, а выгоды от участия в подобной системе дают возможность значительноулучшить эффективность каждой отдельной компании, повышая ее конкурентныепреимущества.39ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ ГК КОНТРАГЕНТОВЦЕПЕЙ ПОСТАВОК ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ПРОДУКТОВПИТАНИЯ2.1Методика выбора контрагентов цепей поставок предприятий пищевойпромышленности для участия в горизонтальной кооперацииВ данной главе представлен методологический подход к нахождениюнаилучших решений по выбору контрагентов для осуществления ГК в снабженческой логистике при оптимизации решений с учетом многих критериев.При определении партнеров для ГК учитываются выгоды, которые получаютвсе участники от кооперации с различной долей важности по разработанным шестинаправлениям развития проектов ГК:1.
Закупочная деятельность - объединение потребности в материалах и услугахпри выполнение закупки для получения экономии на масштабе и/или на ассортименте при проведении закупочных процедур;2. Транспортировка - объединение маршрутов доставки, выбор единого транспортной компании для обслуживания нескольких участников ГК для получения экономии на масштабе и на ассортименте;3.
Складское хозяйство - сокращение затрат на хранение и складские операциис помощью использования единых складских площадей или услуг единогологистического провайдера для обслуживания компаний-участников ГК;4. Продажи – объединение объемов продаж для выхода на новые рынки. Совместные предложения по комплексу услуг для увеличения объема продаж;5. Производство - совместное использование производственных мощностей дляулучшения показателей загрузки оборудования и сокращения себестоимостипроизводства;406. Экспертиза - обмен опытом выстраивания бизнес-процессов, реализацииуникальных проектов для повышения уровня зрелости бизнес-процессовучастников ГК.Возможные направления организации ГК определяются индивидуально компанией в зависимости от ее доступных ресурсов, корпоративной культуры и стратегических целей, как показано ни рисунке 7.Рисунок 7 – Определение целевого значения выгод для участников ГККаждая компания на рынке определяет для себя возможные уровни кооперации по направлениям ГК в зависимости от своих стратегических целей развитиябизнеса с учетом ограничений, накладываемых ГК, как показано на рисунке 8.После определения короткого списка участников ГК проводится оценка каждого варианта организации ГК по направлениям кооперации.
В зависимости от регионов покрытия, вовлекаемых активов и целей ГК – определяются потенциальныевыгоды от организации ГК с потенциальными участниками41Рассчитав уровень потенциальной экономии – участники проводят переговоры для согласования длительности ГК, типов взаимоотношений и форм контроля.Рисунок 8 – Карты предпочтений для ГК различных компанийПри принятии решения по целесообразности ГК используется разработаннаяв ходе исследования матрица оценки потенциальных инициатив, которая содержитсписок стандартных инициатив по ГК для компаний пищевой отрасли, указаннаяна рисунке 9.
При разработке стратегии развития компании рассматриваются в т.ч.инициативы с возможностью участия других компаний. Такое участие позволяетсделать прибыльными отдельные проекты42Для оценки эффективности инициатив и расчета «Полезности проекта ГК»используется взвешенная оценка всех выгод и затрат, сопряжённых с реализациейтой или иной инициативы ГК.При этом отношение «Полезности проекта ГК» одной компании не тождественно отношению «Полезности проекта ГК» другой компании к первой. Имеютсяотличия в стратегических приоритетах разных компаний, размеров их активов, корпоративной культурыОпределив полный перечень допустимых для компании инициатив по ГК –происходит выбор партнера для организации ГКРисунок 9 – Матрица оценки инициатив ГКБаллы в матрице оценки инициатив ГК определяются от степени каждого параметра, заданного заранее матрицей предпочтений каждой отдельной компании.В качестве стандартного списка инициатив для анализа на возможность применения ГК предлагается использовать следующий:1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
