Диссертация (1138096), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Ключевыми драйверами данного типа сокращений затрат являются затратына создание и содержание запасов и затраты на транспортировку, логистическиемощности или рационализация оборудования и лучшее использование информации.2. Горизонтальная кооперация - Европейский союз (2001) определяет ГКкак «практику взаимодействия различных компаний, оперирующих на одинаковыхуровнях на рынке». Компании могут быть как конкурирующими так и из различных цепей поставок, которые обмениваются частной информацией, производственными мощностями или ресурсами с целью сокращения затрат или улучшения сервиса. Примерами некоторых ГК в логистике могут служить консолидационныецентры производителей, объединенное планирование маршрутов и закупочныхгрупп.3.
Смешанная кооперация - Simatupang и Sridharan [130] определяют смешанную кооперацию как комбинацию вертикальной и ГК. Цель смешанной кооперации в синхронизации отгрузок и работы логистических провайдеров различныхкомпаний. Работы Tavasszy, Ruijgrok, Thissen в 2003 показали сложности смешанной кооперации в логистических сетях [136].Примерами вертикальной кооперации являются система управления запасами на складах дистрибьютора (VMI),эффективный ответ на запрос клиента (ECR), взаимодействие, планирование, прогнозирование и пополнение(CPFR);418На основании данных ведущих консалтинговых компаний можно выделитьследующие проекты, актуальные для компаний пищевой промышленности:1.
Внедрение бизнес-процесса интегрированного планирования продаж и операций. Оперативное приведение в соответствие операционных планов компании с ее бизнес-планом. Прозрачная структура принятия решений и информирования смежных подразделений компаний. Внедрение и развитие инструментов планирования спроса, логистических и производственных мощностей компании.2.
Построение информационной системы по планированию цепи поставок, сучетом планирования производства, планирования запасов в цепи поставок,закупок сырья и материалов и логистических мощностей. Установка инастройка информационной системы между участниками цепи поставок.3. Организация эффективного управления запасами с учетом применения концепции «управление запасами поставщиком», управление запасами на консигнациях, определение оптимального уровня сервиса по группам товарныхпозиций (с учетом их маржинальности и стратегии компании), установка оптимальных страховых запасов на складах первого и второго уровня в цепипоставок.4.
Моделирование логистической сети с учетом определения месторасположения складов с помощью программных продуктов, их количества, размеров испециализации. Применение имитационного моделирования при принятиистратегических решений по переезду складов при построении материальныхпотоков.5.
Внедрение систем управления транспортом. Анализ затрат на транспортировку, расчет оптимального автопарка, внедрение показателей по эффективности использования транспортных средств. Отслеживание нормативов порасходу топлива, ходимости транспортных средств, времени простоя водителей и пр., разработка эффективных схем загрузок транспортных средств с19максимальным использованием полезного пространства с учетом требованийк перевозкам разнородных продуктов.6.
Анализ затрат на закупку логистических услуг и контрактных условий с логистическими провайдерами. Принятие решения по передаче логистики нааутсорсинг. Применение соглашений об уровне оказываемых услуг.7. Повышение операционной эффективности. Анализ операционных процессовна предмет возможности сокращения затрат. Выявление инициатив по улучшению бизнеса и их оценка с точки зрения эффекта и требуемых ресурсов.Описание регламентов ключевых бизнес-процессов, построение системыКПЭ, разработка целевой организационной структуры.8.
Организация горизонтальных коопераций в области логистики. Происходитпоиск партнеров, оценка возможностей для проведения ГК в отдельныхфункциях компаний и эффекта от кооперации. Выгоды создаются от сокращения затрат на транспортировку, увеличения оборачиваемости запасов.В отличие от вертикальной и смешанной кооперации, исследования в областиГК не столь развиты. Несмотря на это актуальность данного типа кооперации возрастает. Практическое исследование, проведенное такими учеными, как Verstrepen,Cruijssen, Cools, Dullaert в 2006 [139], показало, что в большинстве своем провайдеры логистических услуг рассматривают ГК в качестве одного из самых эффективных решений в области сокращения затрат, улучшения сервиса или защиты позиции на рынке относительно других компаний.
В результате чего разрабатываетсявсе большее количество инициатив по ГК 5.Лучшие практики компаний-лидеров рынка товаров пищевой промышленности в рамках управления цепями поставок предполагают организацию кооперациис контрагентами внутри своей цепи поставок: взаимодействие с клиентами и поставщиками. Однако данные практики нацелены на оптимизацию количества закупаемой продукции, организацию более эффективного материального потока и неВ Бельгии и Нидерландах, находится Европейский логистический центр, объединяющий пятнадцать горизонтально интегрированных логистических партнерств.520позволяют достичь экономии при закупке товаров и услуг. Несмотря на развитостьинформационных технологий и возможность организации интегрированногоуправления информацией, большинство компаний не делятся информацией с другими организациями, опасаясь своих конкурентов даже в тех случаях, когда возможна синергия.Ниже приведены практические примеры из различных областей управленияцепями поставок.Кооперация поставок.
В 1993 году восемь конкурирующих немецких производителей сладостей заключили соглашение о кооперации для повышения эффективности процессов доставки. Совместно обслуживая 250 торговых точек, большинство из которых получало продукцию нескольких производителей каждодневно. Компании совместно наняли логистического провайдера для консолидациизаказов и осуществления поставок от всех производителей до их клиентов. Главнойцелью кооперации было сокращение транспортных затрат и увеличение уровнясервиса клиентов. В результате консолидация заказов позволила сократить количество ездок, что в свою очередь привело к сокращению затрат на обработку заказов.Еще одним преимуществом данного решения явилось то, что клиентам сталопроще делать заказы, выбирая из более широкого ассортимента. Данную кооперацию назвали ZDN. Союз доказал свою успешность и существует по настоящеевремя.Кооперация закупочной деятельности.
В июне 2012г. МТС и Vodafone получили номинацию «Международные партнерские проекты» в международном конкурсе в сфере закупок Procurement Leaders Awards. В течение 2011 года в рамкахпартнерского соглашения компании реализовали ряд проектов по стандартизациитребований к поставщикам и совместной закупке телекоммуникационного ИТоборудования и пользовательских устройств. Достигнутые результаты позволили21МТС стать первой в истории конкурса российской компанией, получившей наградуProcurement Leaders Awards 6.В течение 2010-2012 гг. МТС заключила ряд соглашений в области закупок.Так, в феврале текущего года с корпорацией HTC подписано первое в ВосточнойЕвропе прямое соглашения по взаимодействию в области закупок.
Стороны договорились о выгодных партнерских условиях по прямым закупкам устройств HTC,начале продаж новых моделей оборудования HTC одновременно с мировыми премьерами, настройки программного обеспечения мобильных устройств для оптимальной работы в сети МТС. Компании также планируют проведение совместныхмероприятий по продвижению инновационных решений HTC на российский рынок.В начале 2012 МТС, Vodafone и Verizon провели совместный тендер на поставку серверного оборудования. Результатом стало подписание операторами трехлетнего контракта с компанией НР на поставку серверов архитектуры Intel х86.МТС планирует использовать оборудование НР для модернизации существующейИТ-инфраструктуры, расширения функционала операторских сервисов и развитияновых услуг.В 2010 году МТС совместно с Vodafone подписала соглашение с Oracle, крупнейшим в мире разработчиком программного обеспечения для организаций, в рамках которого получила права на приобретение, использование и сопровождениеширокого ряда лицензий программных продуктов Oracle по эксклюзивным ценовым условиям для всех компаний "Группы МТС" на всех рынках присутствия втечение трех лет.«Данное сотрудничество с Vodafone позволило МТС в 2011 году добитьсяэкономии в несколько десятков миллионов долларов за счет обмена рыночной экс-В премии Procurement Leaders Awards 2012 приняли участие 136 компаний из 27 стран мира, победителями помимо МТС и Vodafone стали Krafts Foods Europe, RIM, BP& Bovis Lend Lease, Hewlett-Packard, Kimberly-ClarkCorporation, Deutsche Post DHL, Unilever.622пертизой в области закупочной деятельности, расширения круга поставщиков и совокупных скидок на сетевую инфраструктуру, девайсы и программное обеспечение.
Стандартизация закупочных процедур и сокращение времени на выбор контрагентов и тестирование продукции дают МТС возможность в максимально короткие сроки выводить на рынок новые сервисы, гарантируя их высокое качество» директор МТС по управлению закупками Валерий Шоржин. В настоящее времяМТС и Vodafone работают над рядом проектов в области совместных закупок широкого спектра оборудования для развития мобильных и фиксированных сетейгруппы МТС.Проекты, по типу ZDN и МТС-Vodafone случаются нередко. Усиление конкуренции на международном уровне, сокращение жизненных циклов продукта изавышенные ожидания клиентов приводят к тому, что маржинальные прибыликомпаний сокращаются. В результате область логистики подверглась значительным изменениям и поскольку потенциал повышения эффективности внутреннейлогистики практически во многих компаниях исчерпан, внимание было обращенона улучшение внешних отношений в цепи поставок [132].Для ГК в транспорте и закупках существуют следующие типичные выгоды:• Экономия на масштабе;• Сокращение затрат на транспортировку;• Улучшенные отношения с поставщиками;• Обмен опытом;• Улучшение качества;• Сокращение рисков;• Улучшенный доступ к ресурсам и рынкам;• Сокращение затрат на управление закупками.Успешность организации ГК зависит от ряда частных факторов, характерныхна данный момент времени для каждой из потенциальных участников союза.
Дан-23ные факторы, как правило, изменяются со временем: курс валют, политическая стабильность (для компаний, относящимся к различным странам), надежность кооперирующей фирмы на своем рынке и др. Для принятия решения о кооперации компании руководствуются своими личными интересами, однако существуют ряд общих факторов, имеющих значение для большинства компаний:1. Схожие потребности в ресурсах и материалах;2. Общие выгоды должны превышать затраты на организацию и кооперацию;3. Стандартизированные продукты;4. Товары, в которых компания постоянно нуждается;5.
Стабильность рынков;8. Географическая доступность продукта.Обеспечение и поддержание ГК требует дополнительных затрат и рисков:• Затраты на установку кооперации;• Увеличение затрат на обеспечение кооперации;• Потеря налаженных отношений с поставщиками;• Увеличение сложности процесса закупок;• Снижение гибкости и контроля;• Вмешательство антимонопольной службы.Также стоит отметить, что образование коопераций может приводить к негативным последствиям и для рынка:• Крупные альянсы могут вынудить поставщиков покинуть рынок или сливать с другими поставщиками;• Новые поставщики встречаются с барьерами входа на рынок;• Возможность диктовки цены поставщикам.Государственные органы по контролю над исполнением антимонопольногозаконодательства накладывают ограничения на ряд компаний, которым разрешенополучать выгоды от данных возможностей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
