Диссертация (1137999), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Среди них следует отметить работы А.Маслоу [170], В. Канна [161], Ф. Шмидта [155] и др.Мотивационноеуправление – подход, согласно которому целью управления персоналомявляется повышение качества работы сотрудников через выявление и78удовлетворение их материальных и нематериальных потребностей. Даннаямодель основана на согласовании стратегических целей сотрудников сцелями организации. Менеджмент организаций, придерживающихся данноймодели, стремится найти и предложить сотрудникам пути максимальнойреализации их потенциала. Индивидуальные цели каждого сотрудникадолжны складываться в единую цель организации.
Можно сказать, чтоданная модель отличается от управления по целям тем, что здесьформирование стратегических целей организации осуществляется «снизувверх» от личных целей сотрудников к целям всей организации. Одной изизвестных моделей мотивационного управления является универсальнаясистема показателей Рамперсада [184].3. Модель рамочного управления – модель, подразумевающая наделениесотрудников максимально широкими полномочиями в способах достиженияключевых стратегических целей организации. Как и модель управления поцелям,модельрамочногоуправленияподразумеваетвыставлениесотрудникам определенных целей, но если в первой по средствам большогочисла детализированных промежуточных целей по значительному числупараметров фактически закрепляется и способ достижения основной цели,то в модели рамочного управления сотрудник волен самостоятельновыбирать способ достижения основной цели.
Для того чтобы действиясотрудника соответствовали ценностям организации и не оказывалинегативного эффекта на достижение прочих корпоративных целей,сотруднику предлагаются «рамки», то есть те действия, осуществлениекоторыхявляетсясотрудников,недопустимым.имеющихвысокуюДаннаямодельквалификациюприменимаидлянаделенныхсоответствующими личными качествами. В традиционных организациях онаприменима преимущественно на уровне руководства. В профессиональныхорганизациях ее применение возможно и на линейном уровне [35].794. Управление на основе делегирования (Бад-Гарцбургская модель) быларазработана в 1950-1960х гг.
Р. Хёном [158]. Данная модель основана нашироком привлечении всего персонала к управлению организацией.Согласно этому подходу, сотрудники должны участвовать в определениикорпоративных целей, над достижением которых им предстоит работать.Модель управления на основе делегирования поощряет инициативусотрудников, подразумевая использование коллективного разума дляповышения эффективности деятельности организации.
При этом наруководствовозлагаетсяинициатив.Модельответственностьделегированиядаетза«фильтрацию»механизмыданныхповышениявовлеченности сотрудников и способствует более осмысленному принятиюими общекорпоративных целей.Основным недостатком всех описанных выше моделей управленияперсоналом является отсутствие механизмов внедрения нововведений впроизводственный процесс. Инновационная деятельность небольших командтребует особого подхода к управлению.5. Предпринимательское управление – модель управления, основанная напоощрении предпринимательского духа внутри организации. Сотрудникинаделены полномочиями создавать небольшие экспертные группы внутриорганизации для реализации самостоятельно инициированных проектов.Другое название данной модели управления – agile. Модель появилась всреде разработчиков программного обеспечения в 2001 г. в виде «Agileманифеста» [167], затем ее принципы стали использоваться и для другихотраслей.
Данная модель наиболее эффективна для стимулированияинновационной деятельности в компаниях. В России, ее внедрениеосуществляется, в частности, в ПАО Сбербанк. В отличие от управления наоснове делегирования или рамочного управления, данная модель наделяетсотрудников наиболее широким уровнем компетенций, который необходимдля осуществления инноваций. Следует отметить, что для реализации80данной модели требуется, чтобы сотрудники обладали высочайшим уровнемличных и профессиональных компетенций.Таким образом, для инновационных компаний наиболее подходящейбудетмодельпредпринимательскогоуправления.Agile-модельсозданаспециально для управления деятельностью небольших проектных команд, чем,в сущности, и является коллектив МИП.В корпоративной среде наиболее широкое распространение получилиследующие комплексные модели стратегического управления ресурсами(основнымисредствами,материалами,информациейисубъективнымиресурсами).1.
Бережливое производство (Lean Production (LP)). Принципы концепциибережливого производства были почерпнуты западными учеными вкрупнейших японских компаниях, прежде всего, в Toyota. Основная идеясостоит в снижении себестоимости товаров за счет постоянной оптимизациипроизводственного процесса. Согласно данной модели все действия, невносящие вклад в стоимость конечного продукта, должны быть исключены,а сам производственный процесс должен быть организован таким образом,чтобы максимально увеличить оборачиваемость предметов труда. Основнымобъектом управления согласно данной модели является поток созданиястоимости. Согласно определению Дж. Вомака и Д.
Джонса [199] потоксоздания стоимости – это трехкомпонентная комбинация действий,свойственная любому бизнесу, связанному с производством товаров и/илиоказанием услуг, полностью охватывающая весть процесс созданиядобавленной стоимости. Поток создания стоимости разбивается на триобщих задачи:a. Решение проблем – переход от концепции через разработку дизайна ирешение инженерных проблем к запуску производства.81b. Управление информационными потоками – переход от приема заказовчерез формирование плана производства товара или оказания услуги кпередаче товара/услуги покупателю.c. Создание товара – переход от сырья к готовой продукции, переданнойпокупателю.Концепция бережливого производства включает в себя значительноечисло методов оптимизации производственного процесса: SMED (Single-MinuteExchange of Die), Value Stream Mapping, 5S, Kanban и пр.).Наиболее эффективно в МИП данная модель может использоваться дляуправления материальными оборотными ресурсами и информацией, посколькуона ориентирована на интенсификацию их использования, минимизациюнепроизводительного складирования и максимизацию эффективности работы синформационными потоками для удовлетворения потребностей клиентов.2.
Теория ограничений (Theory of Constraints (TOC)). Еще одной весьмапопулярной моделью управления производственными ресурсами являетсяТеория ограничений. Данная модель была разработана Э. Голдраттом в1980х годах и получила широкое распространение, в том числе, и благодарятому, что была представлена широкой публике в виде «бизнес-романа» Цель[151] и его продолжения Цель-2 [152], которые и по сей день являютсямировыми бестселлерами.
В основе данной концепции лежат понятия«критической цепи» и «узких звеньев».длительныйкомпонентсовокупностиКритическая цепь – наиболеевзаимосвязанныхдействий,формирующих производственный процесс. Скорость производственногопроцесса определяется скоростью на самых медленных этапах. Например,для производства товара А требуются три единицы комплектующих: В, С иD,производствокоторыхможет осуществляться параллельно.Дляпроизводства B требуется 8 часов, для производства С требуется 3 часа идля производства D требуется 12 часов. В этом случае длительность всегопроцесса производства составит 12 часов плюс время на сбор компонентов82В, С и D в единый товар.
В описанном производственном процессе узкимзвеном будет производство компонента D. Если предприятию удастсясократитьвремяпроизводственногоегосоздания,процесса.оноТакимувеличитобразом,скоростьсущностьвсегопроцессаоптимизации производства исходя из теории ограничений, состоит в поискеузких звеньев и повышении их пропускной способности.Можно сказать, что представители теории бережливого производствапризывают проводить комплексный анализ всего производственного процесса всовокупности и минимизировать производственные потери для повышенияэффективности, а представители теории ограничений – достигать той же целиблагодаря поиску узких звеньев и их устранению или повышению пропускнойспособности.
Теория ограничений хорошо себя зарекомендовала в управленииматериальными оборотными ресурсами, а также основными средствами. Идеи,изложенные в книге «Цель», позволяют организовать производственныйпроцессМИПмаксимальноэффективноиобеспечитьдостижениестратегических целей с минимальными затратами ресурсов и времени.3.
Ресурсный подход (Resource-Based View (RBV)). В основе ресурсногоподхода лежит понятие «ключевые компетенции» организации. Даннаямодель привносит стратегическую перспективу в процесс управленияресурсами. В соответствии с ресурсным подходом, каждая организацияимеет те или иные особенности, обуславливающие специфичность ихпредложения. Ключевыми компетенциями называют не все отличительныехарактеристики организации, а только те из них, которые позволяют ейзанять устойчивое положение на рынке. С точки зрения ресурсного подхода,менеджмент должен концентрировать ресурсы на развитии ключевыхкомпетенций, а неспецифические функции следует минимизировать или,еслиихосуществление являетсянеобходимым,например,ведениеналогового учета, передать на аутсорсинг. Благодаря этому происходитснижение производственной себестоимости, и часть расходов превращается83из постоянных в переменные.
В данном подходе акцент делается науправлениересурснымигруппами.Понятиересурстрактуетсякак«специфические относительно фирм активы, которые трудно, если вообщевозможно, имитировать» [191].Ключевые компетенции организации в соответствии с ресурснымподходом определяются ее способностью комбинировать ресурсы, создаваяуникальноедлярынкапредложение.Инымисловами,речьидетосубъективных ресурсах. В современной экономике скорость движенияобъективных ресурсов: финансовых ресурсов, информации, товаров постояннорастет. С некоторыми допущениями можно сказать, что то, что известно однойорганизации известно всем, то, что можно купить, также доступно всем,поэтомуконкурентноепреимуществоопределяетсянематериальнымиресурсами организации, которые возможно только создать самим. Такимобразом, ресурсный подход является наиболее подходящим инструментомуправления субъективными ресурсами компаний, в том числе и МИП.В научной литературе выделяется два варианта ресурсного подхода:традиционный и динамический [33].
Согласно традиционному подходу,комбинации ресурсов, создаваемые организацией, определяются рыночнойситуацией и являются универсальными для компаний. Данный подходиспользовался стратегическими школами внешней среды и позиционирования(генерическиестратегииМ.Портера[182])приизучениистратегийорганизации [72]. Недостатком такого подхода является занижение ролименеджмента в процессе комбинирования ресурсов. Данный подход являетсяэффективным, когда речь идет о стабильно работающих компаниях на зрелыхрынках, но он не отражает специфику инновационных организаций, посколькутакие организации по определению имеют новшества в способах комбинациисвоих ресурсов.Динамический вариант ресурсного подхода был сформулирован Д.Тисом, Г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
