Диссертация (1136309), страница 20
Текст из файла (страница 20)
связей, то с учетом поправкина частоту взаимодействий суммарный показатель составил 19,3 тыс.5.Отсутствие постоянной практики анализа уроков со стороныметодических лидеров. В этой работе мы считаем аксиоматичной идею того, чтопостроение в школе системы обратной связи относительно уроков может бытьсущественным фактором в повышении качества преподавания. Однако анализвыборки в более чем 700 школ говорит о том, что в формальной структуреобщеобразовательных организаций России практически нет сотрудников, которыебы отвечали за это на регулярной основе, систематически. Однако стоит отметить,что имеющиеся у нас данные не позволяют пока определить, возможно ли, что вшколах есть другие – альтернативные посещению уроков – способы длярегулярной обратной связи.
Так же мы пока не знаем о том, есть ли в школах,закрепленные в их локальных нормативных актах, альтернативные структуры,например, не совпадающие с общефедеральными.Например, руководители методический объединений или кафедр зачастуюсами оказываются профессионально изолированными. В сетях посещений уроков125более 60% заведующих ШМО не имеют взаимных связей с коллегами.
Можнопредположить такой сценарий, что эти люди взаимодействуют со внешней средойи распространяют знания среди коллег. Однако не менее вероятный сценарийзаключается в том, что руководители ШМО заняты скорее отчетнымипроцедурами, что не оставляет времени на взаимодействия. Педагоги с высшейквалификационной категорией также не могут рассматриваться как безусловныйресурс из-за большого разброса в уровне лидерства (все данные имеют высокийуровень стандартного отклонения). То же относится и к заместителям директоров.То есть из них играют роль лидеров, однако существенная доля из них имеетдовольно низкий уровень центральности (для примера Таблица 2.3, Рисунок 2.4).С одной стороны, формальная структура организации отражена В такойситуации руководители образовательных организаций лишь в малой степени могутполагатьсяисключительнонатекущуюформальнуюструктуру.Болеецелесообразным решением проблемы взаимного профессионального обменапредставляется ориентация на текущие связи и лидерский потенциал конкретныхсотрудников, о чем речь пойдет в следующем разделе.1262.4.
Оценка лидерского потенциала педагогов безадминистративного статусаВ сетевом анализе есть подход, при котором конфигурация «звезды» (Рисунок2.7) считается показателем лидерской роли узла, находящегося в центре 151.Конфигурация звезды предполагает, как минимум, три связи центрального узла сдругими. Если между этими тремя людьми существуют также и взаимные связи,то могут образовываться триады или более крупные клики (в качествеиллюстраций Рисунок 2.7 и Рисунок 2.8). Таким образом, такие сотрудники могутрассматриваться как потенциальные лидеры малых устойчивых профессиональныхгрупп. Хотя у этого подхода существуют ограничения (например, мы не учитываемчастоту этих связей, их персональную значимость для респондентов, содержаниевзаимодействий), это может быть одной из измеримых характеристик, кого мыможемрассматриватьцентральнымифигурамивовнутришкольныхвзаимодействиях.151Freeman L.
C. Centrality in social networks conceptual clarification // Social networks. 1978. Vol. 1. №. 3. P. 215-239.Brass D. J., Burkhardt M. E. Centrality and power in organizations // Networks and organizations: Structure, form, and action.1992. Vol. 191. №. 215. P. 198-213.127Рисунок 2.7. Сетевая конфигурация «звезда»Рисунок 2.8. Сетевая конфигурация «клика»128Оценка лидерского потенциала проводилась как по отдельным вопросам(актуальныеобращения,актуальныепосещенияуроков,потенциальныевзаимодействия, потенциальные посещения уроков), так и по суммарным матрицамвопросов об актуальном и потенциальном профессиональном лидерстве.
Покаждому из них рассчитывалась доля сотрудников на каждой из позиций, которыеимеют 3 или более взаимные профессиональные связи.Данные по всем шести типам сетей представлены в Таблицах 2.20 и 2.21.Таблица 2.20 – Количество и доля сотрудников, обладающих лидерскимпотенциалом, в сетях актуального лидерстваАктуальныеАктуальные посещенияАктуальное лидерствовзаимодействия (доляуроков (доля внутри(доля внутри выборки)внутри выборки)выборки)Директор271 (37,9%)3 (0,4%)Заместитель679 (22,8%)33 (1,1%)1238 (4%)775 (2,5%)4260 (13,8%)2188 (6,3%)811 (2,3%)5920 (17,1%)директораУчительВсего390 (54,5%)1270 (42,6%)Таблица 2.21 – Количество и доля сотрудников, обладающих лидерскимпотенциалом, в сетях потенциального лидерстваПотенциальныевзаимодействия (долявнутри выборки)177 (24,8%)Потенциальныепосещения уроков(доля внутри выборки)93 (13%)Потенциальноелидерство(доля внутри выборки)406 (56,8%)Администратор645 (21,6%)339 (11,4%)1383 (46,4%)Учитель1598 (5,2%)857 (2,8%)4534 (14,7%)2420 (7%)1289 (3,8%)6322 (18,3%)РуководительВсегоСреди управленческой команды доля потенциальных профессиональныхлидеров значительно выше, что и предполагается должностью.
Однако если129рассматривать абсолютные цифры, учителей с позицией лидера почти втроебольше,чемактуальногопредставителейадминистрации.профессиональноголидерства,На основаниипоказателейоколосотрудников17%общеобразовательных организаций уже в настоящий момент включены вконфигурацию «звезды». В среднем один из семи педагогов может быть отнесен кэтой группе.
Среди представителей формальной структуры этот показательдостигает половины от всей выборки, однако (особенно в больших школах) ихресурсов может оказаться недостаточно. В частности, если рассматриватьактивность посещений уроков, то среди администрации лишь меньшинстворуководителей может быть причислено к стану «учителя учителей». Этот виддеятельности значительно более ресурсоемок, чем простой обмен советами иидеями.С одной стороны, значительное количество педагогов уже сейчас активновключены в сети взаимодействий с другими коллегами и в рамках терминологииэтой работы могли бы быть отнесены к группе потенциальных лидеров.
Однаковозникает вопрос, можем ли мы считать соотношение 1 к 7 достаточным длявыстраиваниясистемывнутришкольнойподдержкиучителей?Повсейвероятности, при высокой урочной нагрузке едва ли педагог сможет оказыватьвлияние на столь широкий круг коллег. Поэтому в качестве дополнительного шагабыло рассмотрено, какая доля учителей имеет 3 и более входящие связи в сетисовокупного профессионального лидерства.
Хотя односторонние связи в большейстепени способствуют неравенству обмена и зачастую менее стабильны, этопозволит найти дополнительные возможности задействовать лидерский ресурс.При выделении сотрудников с 3 и более входящими связями распределениевыглядело следующим образом:Таблица 2.22 - Количество сотрудников с 3 и более входящими связями взависимости от должности130ПозицияЧастотаДиректорПроцентДоля внутригруппы6783,494,8%243712,181,8%Учитель1703184,555,1%Итого20146Заместитель директора58,2%Хотя по-прежнему неоспоримо то, что среди администрации показателицентральности выше, можно выделить и значительное количество педагогов,которые имеют вокруг себя «звездную» сетевую конфигурацию.
Больше половиныпедагогов при определенных организационных условиях могли бы в той или инойстепени брать на себя роль профессиональных лидеров.Таким образом, мы можем говорить об имеющемся лидерскомпотенциале педагогов без формального управленческого статуса, которыйможет быть использован для создания более эффективных систем поддержкипрофессионального роста педагогов. Хотя средние значения указывают навысокийуровеньиерархииицентричностивзаимодействийвокругадминистрации, в профессиональных сетях учителей можно встретить большоеколичество «педагогов-звезд».
То есть тех специалистов, чьи уроки ипрофессиональный опыт могли бы быть важны для коллег.Среди сотрудников, вокруг которых образуются конфигурации «звезды»,значительно больше педагогов, не обладающих формальным статусом, чемадминистрации.Этаобщеобразовательныхситуацияможеторганизацияхбытьестьпризнакомсущественныйтого,ресурсчтовразвитиявнутреннего потенциала коллектива за счет целенаправленного использованияресурса неформальной структуры организации.131Тем не менее, хотя в общеобразовательных организациях около 17% учителейимеют три или более взаимные связи и более 55% - входящие связи, количествотриад совсем невелико – менее 1 в среднем в организациях.
Это можетсвидетельствоватьотом,чтопотенциалколлективныхвзаимодействийиспользуется на минимальном уровне.В качестве примера можно рассмотреть сеть взаимных профессиональныхвзаимодействий одной из школ (Рисунок 2.9):Рисунок 2.9. Пример сети профессиональных взаимных связей вобщеобразовательной организацииМожно обратить внимание на то, что оба заместителя директора (узлы 2 и 3,отмечены красным) являются изолированными сотрудниками и не включены вовзаимныйобменопытом.Вокругдиректора(узел1)образуетсядвепрофессиональные триады. Если рассмотреть заведующих ШМО (узлы 11, 16, 17,18, 22, 24, 27), то их уровень включенности довольно существенно разнится.Например, 16 и 24 – изолированные сотрудники; 11, 17 и 22 – имеют связи, однако132не выглядят лидерами.
Лишь сотрудники 18 и 27 имеют по три взаимные связи. Вто же время сотрудники без административного статуса (выделены серым,например, 9, 20, 32) в значительной степени вовлечены в процесс взаимного обменаопытом.В такой ситуации представляются важными именно управленческиеусилия директоров школ по созданию рутинных практик обмена опытом,возможностейдлявзаимодействияадминистративную команду.педагогов,которыеневключеныв1332.5. Рекомендации по использованию результатов исследования впрактике управленияКак уже отмечалось, эта диссертационная работа базируется на данныхконсалтинговогоисследования«Социальныйкапиталобразовательныхорганизаций».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
