Диссертация (1136309), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Все руководители, в чьих школах проводится исследование,получаютавтоматизированныйотчетобуровнесоциальногокапиталаорганизации, тенденциях в ответах респондентов, однако у них часто возникаетвопрос, как именно улучшить социальный капитал своей организации. Этакатегория руководителей школ выступает одной из целевых групп предложенныхниже рекомендаций. Руководители могли бы сравнить данные о своей организациис более крупной выборкой и выработать некоторые управленческие решения,основанные на данных.Другой целевой группой выступают общеобразовательные организации, непроводившие исследование социального капитала.
Они могут, во-первых,познакомиться с методологией сбора и анализа данных о своей организации; вовторых, получить некоторые общие идеи о развитии социального капитала своейшколы.Третьей целевой группой выступают учителя и группы учителей, которыехотели бы быть включены в систему профессиональной поддержки коллег.Четвертая целевая группа - представители органов управления образование,которые отвечают за нормативно-правовое регулирование работы школ.Представленные ниже рекомендации связаны с процессом управленияобразовательными организациями и ориентированы на управленческие командышкол:1)управления.Рассматривать социальный капитал организации как объектПодуправлениемвданномслучаепонимаетсясоздание134организационных возможностей для возникновения новыхпрофессиональныхсвязей между педагогами. Как упоминалось в работе, высокий социальный капитал(а именно большое количество профессиональных связей между сотрудниками)положительно связан внедрением инноваций, предотвращением эмоциональноговыгорания педагогов, распространением реформ внутри организации и т.д.
Рольруководителя видится в том, чтобы способствовать развитию организационнойкультуры, нацеленной на совместное решение профессиональных задач.Стоит оговориться, что активное вмешательство представителей формальнойадминистрации в функционирование неформальной структуры организации можетоказатьсягубительным,тоестьразрушающиместественныепроцессывзаимодействий между профессионалами. Однако руководители школ, какправило, имеют возможность влиять на организационные условия, в рамкахкоторых происходят взаимодействия. Это может выражаться, например, в созданииобщих пространств для учителей внутри школы, где этот обмен опытом возможен.Также руководители могут обращать внимание на процесс адаптации новыхсотрудников в коллективе к особенностям организационной культуры школы.2)При планировании изменений принимать во внимание текущиеактуальныеипотенциальныепрофессиональныесвязи.Какпоказываетпроведенное исследование, ни один из формальных статусов (руководство ШМО,высшаякатегорияит.д.)неявляетсяуниверсальнымизмерителемипредсказателем уровня профессионального лидерства в школе.
Значительно болееважную информацию представляют текущие связи в организации, актуальное ипотенциальное лидерство конкретных сотрудников вне зависимости от их статусав формальной структуре. Задействование ресурса лидеров для более эффективнойпрофессиональной поддержки учителей, снижение уровня профессиональнойизоляции, создание возможностей для образования новых профессиональных135связей - это те направления работы управленцев, которые могут быть построены наосновании такого рода анализа.При рассмотрении организации как сети можно, во-первых, оценить реальныйпотенциал сотрудников вне зависимости от их статуса де-юре, во-вторых, получитьнекоторые данные, которые могут быть использованы при планированииинноваций.Кроме того, при анализе социального капитала школы руководитель можетобратить внимание на то, что существенная доля сотрудников изолированы(больше трети педагогов школы). В таком случае важным управленческимдействием будет создание возможностей для профессиональных связей междуэтими людьми (например, включение в профессиональные временные команды).2) Усложнять формальную структуру организации, чтобы предоставитьвозможность профессиональным лидерам в большей степени участвовать вподдержке коллег.
Сравнительные исследования показывают, что зачастуюучителя имеют очень высокую урочную и отчетную нагрузку. Можнопредположить, что это является факторов, препятствующем проявлениюпрофессионального лидерства. Пересмотр нагрузки педагогов-лидеров и ееперераспределение могут быть одним из управленческих решений.3)опытом,Стремиться к снижению иерархичности внутришкольного обменасоздаватьвозможностидляраспределенияпрофессиональноголидерства. С одной стороны, когда школьная администрация оказывается наверхурейтингов профессионального влияния и обмена опытом, это может говорить опрофессиональной востребованности управленческой команды Однако в такойситуации возникает риск перегруженности директоров и заместителей инедостаточного развития ресурсов неформальных профессиональных лидеров.136Профессиональныйобменявляетсядовольноресурсоемкимвидомдеятельности, и при значительной административной нагрузке директора изаместители с малой вероятностью могут целиком взять это направление работышколы на себя.
Кроме того, профессиональное взаимодействие учителей спредставителямиадминистративнойкомандыизначальнопредполагаетиерархичность и неравноправие отношений и может рассматриваться учителямикак небезопасное, преимущественно нацеленное на контроль или оценку.В то же время развитие лидерства среди педагогов позволяет сделать школуболее гибкой организацией, способной к самообучению 152. В данном случае нужныосознанные ипоследовательные действияруководителейпо изменениюнеформальной организационной структуры. Например, это возможно за счетработы временных команд под задачу из числа заинтересованных педагогов,лидерами которых становились бы наиболее влиятельные члены коллектива не изуправленческой команды.повышенияуровняТакая работа может создать возможности дляпрофессиональногопрестижапедагоговнеизадминистративной команды.4)Предлагать коллективу педагогические инновации, перераспределяявлияние внутри коллектива, а также поддерживать инновации «снизу-вверх».Последние десятилетия проходят в области образования под знаком постоянныхперемен и инноваций.
Меняющиеся внешние условия ставят перед школойтребования постоянного изменения и совершенствования принципов работы.Однако реальное внедрение инноваций связано с сопротивлением изменениям, чтоявляется нормальной реакцией коллектива (К. Левин). Преодоление этогосопротивления возможно за счет существенных преобразований в коллективе,152Самообучение понимается в транктовке Петера Сенге:Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика обучающейся организации. М.
: Манн, Иванов и Фербер, 2018.496 с.137включая перераспределение уровня влияния, изменения сложившихся статусов иролей.В таком случае опора на уже сложившиеся формальные позиции вовнутришкольной иерархии не позволяют эффективно преодолевать сопротивление.Выделение в коллективе тех людей, которые могли бы стать агентами изменений инаделение их большими полномочиями (что не обязательно означает включение ихв состав администрации) позволяет внедрять инновации де-факто.5)Подчеркиватьважностьгоризонтальногообменаопытомворганизационной культуре школы,. Распределение уровня влияния в сетяхпотенциальных взаимодействий говорит о том, что педагоги хотели бы чащевзаимодействовать с руководством, но при этом реже обращают внимание наколлег на той же административной ступени.Директор как основной формальный лидер в большей степени является темчеловеком, который формирует организационную культуру (Э.Шейн).
Он или онав малой степени прямо влияет на результаты учеников, однако директор можетсоздавать эффективную организационную культуру, нацеленную на постоянныйрост и высокие ожидания. Данные исследования показывают (см. Таблицу 2.14),что в школах педагоги имеют высокие ожидания от администрации и низкие - отколлег того же статуса. Такая ситуация делает горизонтальный обмен опытомнепривлекательным, он может казаться педагогамлишь дополнительнойнагрузкой, а не инструментом собственного профессионального развития.Возможные действия руководителей: во-первых, создание возможностей длягоризонтального обмена опытом, во-вторых, придания высокого статуса такогорода активностям.6)Развиватьсоциальныйкапиталшколызасчетсозданияорганизационных возможностей для образования профессиональных диад и триад.138По данным исследования, более 60% сотрудников школ профессиональноизолированы.Втакойситуацииважнымпредставляетсясоздаватьорганизационные возможности и практики для взаимодействия педагогов друг сдругом.
В таком случае есть высокая вероятность образования устойчивыхпрофессиональных диад.При этом более сложным шагом можно считать усложнение сетевыхконфигураций, а именно - создание триад и клик. Такие группы более устойчивы,внутри них возникают общие профессиональные ценности. Именно триады могутрассматриваться как ресурс для создания постоянно развивающейся организации.В качестве прикладного управленческого решения можно предложитьруководителям при планировании и создании групп внутри организациииспользовать суммарные матрицы связей по обоим вопросам, так как количествовозможных триад значительно растет и позволяет учитывать разные типыпрофессионального интереса к коллегам.7)В качестве альтернативных способов организации методическойработы в школе предлагать педагогам апробированные технологии обменаопытом - например, исследование урока (lesson study), кураторскую методику,профессиональныеальтернативныхобучающиесяметодовсообществаметодическойработыиподобные153.объясняетсятем,Поискчтосуществующая активность школьных методических объединений кажетсянесколько несистемной.
Альтеративные методики организации взаимного обменаопытом не имеют привязки к преподаванию конкретных предметов и могли быбазироваться вокруг профессиональных интересов учителей и их желания153Подробнее в материалах:Дадли П. Lesson Study: теория и практика применения. Астана : ЦПМ, 2013.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
